Pełna treść artykułu jest dostępna dla zarejestrowanych użytkowników.

Auditowanie kontekstu organizacji według normy ISO 9001:2015

7.8.2017, , Źródło: Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o.

Niektóre organizacje już dostosowały swoje systemy zarządzania jakością do normy ISO 9001:2015 i czekają na audity wewnętrzne lub zewnętrzne. Inni dopiero rozpoczynają prace dostosowawcze. Zarówno jedni, jak i drudzy mogą skorzystać z podpowiedzi członków grupy doradczej ISO 9001 Auditing Practices Group zawartych w dokumencie pomocniczym „ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on Context“ na temat sposobu, w jaki należy auditować spełnianie przez firmy wymagań z zupełnie nowego rozdziału 4. „Kontekst organizacji“. Wskazują oni:

- w jaki sposób auditorzy mogą badać spełnienie przez organizacje wymagań zawartych w rozdziale 4 „Kontekst organizacji“: 4.1 „Zrozumienie organizacji i jej kontekstu“, 4.2 „Zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych“, 4.3 „Określanie zakresu systemu zarządzania jakością“ i 4.4 „System zarządzania jakością i jego procesy“;

- w jakich dokumentach i zapisach szukać udokumentowanej informacji na ten temat

z kim rozmawiać podczas auditu, by zebrać wartościowe dowody ;

- gdzie szukać powiązań, w jaki sposób firma wykorzystuje zebrane informacje na temat kontekstu.

Pierwszą zmianą, na jaką napotykają czytelnicy normy ISO 9001:2015 jest sama jej struktura, tj. liczba rozdziałów, ich tytuły oraz układ wymagań. Tym zagadnieniom zostanie poświęcony kolejny artykuł.

Nadal pierwszym rozdziałem normy, gdzie zawarto wymagania, które należy spełniać, jest rozdział 4. Tym razem nadano mu zupełnie nowy tytuł „Kontekst organizacji“, zamiast dotychczasowego „System zarządzania jakością“. System ten ma nadal składać się z procesów wzajemnie ze sobą powiązanych i wzajemnie od siebie uzależnionych. Wymaganie dotyczące procesów cały czas znajduje się w rozdziale 4, lecz już nie jest na pierwszym miejscu.

Z powyższego wynika, ze zanim osoby odpowiedzialne za system zarządzania jakością zaczną wprowadzać zmiany do procesów, aby przykładowo, dostosować system do wymagań najnowszej wersji normy ISO 9001 z 2015 roku, trzeba będzie spełnić trzy poprzedzające je wymagania. Wymieniono je poniżej

4.1 Zrozumienie organizacji i jej kontekstu

4.2 Zrozumienie potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron

4.3 Określenie zakresu systemu zarządzania jakością

Jest to jeden z celowych zabiegów autorów tej normy, aby odwrócić uwagę od procesów, tj. z wnętrza firmy i skierować ją ponownie na zewnątrz, czyli tam, gdzie są klienci i gdzie rozgrywa się często „walka“ o ich pozyskanie. W tym obszarze sytuacja zmienia się obecnie znacznie szybciej i bardziej dynamicznie, niż to było wcześniej. Okazuje się, że aby firma mogła przetrwać na takim rynku i dalej się rozwijać, nie wystarczy już tylko znać swój produkt czy usługę, a za klienta uznawać tę organizację/ jednostkę, która bezpośrednio za nie płaci.

Według Małgorzaty Barter – wiceprezesa zarządu Alior Banku – “organizacje, które nie nadążają za zmianami technologicznymi, ani nie pracują nad nowymi, ciekawymi rozwiązaniami, tracą rynek albo z niego wypadają. Wystarczy spojrzeć na listę Fortune 500 z 2000 roku – połowa firm, które się wtedy na niej znajdowały, dzisiaj jest już poza nią, a część w ogóle nie istnieje. Można założyć, że w większości przypadków stanowi to efekt braku dostosowania się do kolejnych fal zmian technologicznych i biznesowych zachodzących w ich otoczeniu. Błędem dojrzałych organizacji jest bowiem to, że nierzadko ograniczają się do usprawniania istniejących procesów i produktów, spychając na dalszy plan i zaniedbując innowacje. A przecież w bankowości, tak jak i w każdym innym biznesie, są one niezbędne do przetrwania. Żyjemy w świecie, w którym nawet największe i bardzo stabilne przedsiębiorstwa są zagrożone szybką utratą dużej liczby klientów na rzecz nowych graczy rynkowych“.

Recept na radzenie sobie w zmiennym otoczeniu jest bardzo wiele i zależą od rodzaju biznesu, który firma prowadzi. Poniżej podano przykłady różnych rozwiązań, jakie zastosowało u siebie kilka przedsiębiorstw zarówno produkcyjnych, jak i usługowych. Na koniec zostanie przedstawione propozycja rozwiązania Nigela H. Cofta – przewodniczącego Komitetu Technicznego ISO/TC 176/ SC2 odpowiedzialnego za nowe wydanie normy ISO 9001 i jego zespołu.

1. Alior Bank

Opowiedzią Alior Banku na zmienne i niepewne otoczenie jest innowacyjność. W 2015 roku Alior Bank powołał zespół Innovation Lab, do którego najważniejszych zadań należy wyszukiwanie i wprowadzanie w życie innowacyjnych projektów z branży Fintech, tworzenie nowych rozwiązań dla banku, jego pracowników i klientów oraz szybkie wdrażanie najlepszych pomysłów. Zespół pracuje zarówno z czołowymi dostawcami rozwiązań dla branży bankowej, jak i z firmami stawiającymi pierwsze kroki na rynku. Innovation Lab bierze udział w programach akceleracyjnych angażujących start-upy, poszukując atrakcyjnych partnerów z ciekawymi rozwiązaniami.

Do funkcjonowania w dynamicznym otoczeniu potrzebni są przede wszystkim ludzie o odpowiednich kompetencjach – nastawieni przedsiębiorczo i otwarci na zmiany. Te kompetencje nie biorą się w firmie znikąd, ale są efektem świadomego zarządzania ludźmi: pozyskiwania kreatywnych i otwartych pracowników, wzmacniania w nich poczucia odpowiedzialności za podejmowane działania oraz stawiania przed nimi ambitnych celów, dzięki którym zyskają pożądane doświadczenie i wiedzę“.

2. Bank BGŻ BNP Paribas

„Zmienne otoczenie to nie tylko zagrożenie, ale i szansa“ – uważa Tomasz Bogus prezes zarządu Banku BGŻ BNP Paribas. Dodaje: „Koniunktura w sektorze bankowym zależy od kombinacji kilku czynników, takich jak: tempo wzrostu gospodarczego i jego głównych składowych (inwestycji, konsumpcji, eksportu), sytuacja na rynku pracy, poziom i struktura stóp procentowych, kurs złotego oraz otoczenie prawno-regulacyjne (podatki, regulacje ostrożnościowe itp.) w Polsce, Unii Europejskiej i w skali globalnej. O ile można prognozować rozwój sytuacji makroekonomicznej i rynków finansowych, o tyle zmiany prawne i regulacyjne, choć zazwyczaj zapowiadane z pewnym wyprzedzeniem, mogą być niespodziewane, a skutki ich wprowadzania często dają się odczuć dopiero po pewnym czasie. Przykładem jest choćby podatek bankowy czy wejście w życie dyrektywy PSD2 (dostosowuje ona dyrektywę PSD do zmian, jakie zaszły w płatnościach elektronicznych oraz do pojawienia się na rynku nowych usług), która jeszcze bardziej zliberalizuje bankowość. Bardziej, bo już dziś w projekty bankowe coraz częściej wchodzą firmy niezwiązane do tej pory z finansami, choćby tacy gracze, jak: Apple, Google czy telekomy. Aktywność tych ostatnich jest szczególnie charakterystyczna dla polskiego rynku. Jako członek Grupy BNP Paribas szukamy w tych zmianach nie tylko zagrożeń, ale również szans. Na przykład bliska współpraca z branżą Fintech pozwala na wykorzystanie jej potencjału, szczególnie w obszarze innowacji i kreatywności, co może być korzystne dla obu stron (inwestycje w branżę Fintech wyniosły w 2015 roku 22 miliardy dolarów – to wzrost o 75% rok do roku). Trend ten dostrzegają również inne firmy, które coraz częściej widzą w bankach partnerów i potencjalnych klientów“.

3. Fabryka Mebli „FORTE“

Dynamiczny rozwój firmy nie jest tylko kwestią przypadku, ani efektem sprzyjających warunków zewnętrznych. Wiele zależy od wewnętrznej siły przedsiębiorstwa i sposobu myślenia menedżerów, ich umiejętności przewidzenia kryzysowych momentów. Maciej Formanowicz mówi: „W Fabrykach Mebli „FORTE“ dużą wagę przywiązujemy do satysfakcji klienta i współpracy strategicznej z innymi organizacjami. To one pomagają nam być stabilną firmą w niepewnych czasach. Wbrew pozorom przedsiębiorstwa mogą przygotować się na wiele zewnętrznych zagrożeń. Choć trudno uodpornić się na wojnę, to na zmianę koniunktury lub kursu walut – tak istotną dla przedsiębiorstwa produkującego głównie na eksport – już można. Na rynku walutowym, jeżeli potrafi się określić bezpieczne dla firmy poziomy wahań kursów, można na przykład skorzystać jednocześnie z opcji put (sprzedaż) i call (kupno), kiedy kurs wybranej waluty osiągnie założony pułap. Takie zabezpieczenie firma jest w stanie ustawić tak, aby zero kosztowe znalazło się w interesującym spółkę przedziale.

Według Formanowicza, jednym z głównych wyzwań dla takich firm, jak Fabryka Mebli „FORTE“, jest skala biznesu. „FORTE“ każdego roku produkuje wiele tysięcy sztuk mebli. Dodaje: „Musimy nie tylko umiejętnie je magazynować (dopasować strukturę produkcji i dostaw, żeby dostarczać możliwie często małe ilości różnych mebli), ale też stale myśleć o kliencie. Na współczesnym rynku liczy się bowiem nie tylko jakość, ale pokazanie klientowi korzyści, jakie uzyska, decydując się na zakup. Z tego względu musimy być elastyczni – ważne jest nie tylko oryginalne wzornictwo, ale też poziom obsługi klienta czy informatyzacja. Poza tym nie można opierać się na współpracy z jednym głównym klientem. Warto i trzeba szukać odbiorców w różnych kanałach sprzedaży i różnych krajach. Na zmiennym i kapryśnym rynku ogromne znaczenie mają nawet najmniejsze innowacje, dlatego wartością samą w sobie jest nieszablonowe myślenie. W „FORTE“ cały czas myślimy, co można zmienić, co usprawnić. Wprowadzamy zmiany organizacyjne, usprawniamy obsługę klienta, zmieniamy materiały na bardziej wytrzymałe i miłe dla oka, rozwijamy komunikację cyfrową oraz automatyzujemy procesy (firmy produkcyjne mają dziś problem z pozyskaniem pracowników fizycznych). Istotnym elementem polityki personalnej jest kontynuowana przez nas od kilku lat współpraca z uczelniami wyższymi, szkołami średnimi, technikami oraz szkołami zawodowymi. Rozwijamy też kompetencje pracowników. Sprzyja temu system szkoleń w utworzonej w ubiegłym roku Akademii Forte, która oferuje trzy programy: program wszechstronnego przywództwa dla kadry zarządzającej, studia podyplomowe dla potencjalnej kadry kierowniczej oraz szkolenia dla pracowników liniowych.

Mimo pozycji, jaką osiągnęliśmy na rynku, nie wpadamy w samozadowolenie. A właśnie samozadowolenie wydaje się najpowszechniejszym błędem polskich organizacji“. „Często mam wrażenie – kontynuuje Formanowicz – że polski rynek upaja się sukcesem, jeśli już go zazna. Tymczasem firmy powinny być gotowe na to, że coś może się nie udać i mieć na taką okoliczność wypracowane odpowiednie ścieżki postępowania. Polscy przedsiębiorcy nie potrafią też zaufać partnerom, tworzyć sojuszy strategicznych lub pracować w interdyscyplinarnych zespołach. Tymczasem to nieodzowne warunki, żeby osiągać sukcesy w trudnym i nieprzewidywalnym środowisku“.

4. Netia

Paweł Żytecki – dyrektor wykonawczy i prokurent odpowiadający za Rozwój Biznesu i IT w Netii uważa, że „największym zagrożeniem w branży telekomunikacyjnej jest krótki cykl życia produktów, co wymaga od nas ciągłych inwestycji i coraz to nowego pozycjonowania się na rynku. Mierzymy się ze zjawiskiem rezygnowania klientów z telefonów stacjonarnych i mało kto pamięta, że kilkanaście lat temu po tę usługę ustawiały się kolejki. Jeszcze kilka lat temu operatorzy komórkowi osiągali dużą część przychodów z SMS-ów, a teraz ruch ten przejęły w dużej części messengery (aplikacje do bezpłatnej komunikacji). Połączenia głosowe też tracą udziały w przychodach telekomów, a wzrasta zapotrzebowanie na pasmo w Internecie. Dodatkowym problemem jest hurtowe przetwarzanie danych osobowych i działalność na ściśle regulowanym rynku, co oznacza, ze nowe przepisy mogą znacząco wpłynąć na warunki prowadzenia naszego biznesu.

Netia przygotowuje się do dynamicznych zmian zachodzących w otoczeniu, dlatego realizujemy kompleksowy program transformacji, złożony z trzech dużych, uzupełniających się projektów. Chcemy zmienić model dystrybucji i utrzymania usług, zintensyfikować cyfryzację procesów oraz wymienić infrastrukturę na światłowodową. Modyfikujemy te sfery po to, aby całościowy model operacyjny przestał tak mocno, jak obecnie absorbować naszych pracowników. Dzięki temu te same zasoby będziemy mogli przeznaczać na działania rynkowe, na rozwój oferty, na dostosowanie się do zmian w prawie i do oczekiwań klientów.

Na razie rozwijamy się nieco wolniej, niż konkurencja, choć bezpiecznie. Wprowadzamy produkty na rynek przy użyciu metod agile (na razie dotyczy to tylko produktów cyfrowych) – prototypy pokazujemy wybranej grupie klientów i na podstawie informacji zwrotnych modyfikujemy je, aby spełniały ich oczekiwania. Jesteśmy jednak dopiero na początku tej drogi – uczymy się i w tym kierunku zmieniamy organizację.

Mierzymy się też z wdrażaniem nowych procesów w modelu zarządzania ryzykiem, jaki każde duże przedsiębiorstwo powinno posiadać“.

5. ISO Komitet Techniczny ISO/TC 176 odpowiedzialny za normę ISO 9001:2015

Ostatni produkt Komitetu Technicznego ISO/TC 176/ SC2, tj. norma ISO 9001:2015 w pełni odpowiada na potrzeby obecnego rynku. Nowe wydanie normy ISO 9001:2015 jest tak zaprojektowane, by pomóc firmie być bardziej agile, tj. być zwinnym – mieć lepszą zdolność reagowania odpowiednio szybko na ryzyka i szanse, które pojawiają się i zmieniają w nieustannie zmieniającym się kontekście biznesowym.

Norma ta fazę eksperymentu ma już za sobą. Stanowi narzędzie, które jest przeznaczone dla różnych organizacji niezależnie od branży, ani wielkości, do rozwijania się w sposób zrównoważony w długim okresie czasu, czyli nie tylko obecnie, ale i w przyszłości. Pracowało nad nim przez kilka lat 181 ekspertów z całego świata.

Nigel H. Croft wyjaśnia: „Wydanie normy ISO 9001 z 2015 roku było dużą zmianą, ale to nie była rewolucyjna rewizja. Można powiedzieć, że to jest następny etap w

 

Używamy plików cookie, żeby ciągle poprawiać jakość witryny.
Dowiedz się więcej.