Pełna treść artykułu jest dostępna dla zarejestrowanych użytkowników.

Lean – mapowanie procesów

4.1.2018, , Źródło: Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o.

Mapy procesów – do czego nam są potrzebne? Na podstawie doświadczeń z wdrażania narzędzi Lean spotkałem się z opinią na poszczególnych wydziałach przedsiębiorstwa, że na naszym dziale nie ma żadnych problemów i wszystko działa sprawnie. Na kolejne pytanie czy są obszary, w których potrzebujecie pomocy w celu ich doskonalenia? Uzyskana odpowiedz również jest przecząca. Niestety jest to dość częste zjawisko i nie dotyczy tylko małych i średnich przedsiębiorstw, ale również dużych firm zatrudniających powyżej 250 pracowników. Gdzie leży problem takiej sytuacji? Źródeł problemu jest zazwyczaj kilka.

Często zidentyfikowanym problemem jest ograniczanie się przez kadrę zarządzającą tylko do własnego działu i braku dobrej woli lub umiejętności spojrzenia na całość produkcji przez pryzmat procesów a nie funkcjonowania własnego działu. Idąc dalej tym tokiem rozumowania, zadam kolejne pytanie, dlaczego tak się dzieje? Zazwyczaj odpowiedzią, którą otrzymuje jest brak motywacji bezpośrednio połączonej z czynnikiem finansowym. Nawet najlepsze szkolenie pracowników bez odpowiedniej motywacji finansowej nie zakończy się sukcesem implementacji nowych rozwiązań doskonalących system produkcyjny lub usługowy. Zaczynając naszą przygodę z Lean musimy zadbać o odpowiednie zaangażowanie i zmotywowanie pracowników. Jeśli mamy już rozwiązany problem motywacji pojawia się problem jak sprawdzić co jest efektem motywacji naszych pracowników i czy był to jedynie koszt czy też dobra inwestycja we wzrost efektywności wykorzystania zasobów. Do tego potrzebne będą różnego rodzaju mierniki wykorzystywane do opomiarowania systemu produkcyjnego. Najczęstszym wykorzystywanym miernikiem jest czas: czas potrzebny na transport z punktu A do punktu B, czas magazynowania, czas operacji na stanowisku A, czas załadunku i rozładunku. Jeśli jesteście w tej chwili w stanie określić czas potrzebny na realizację zamówienia od wejścia zlecenia produkcyjnego do momentu jego wysyłki gratuluję – jesteście w połowie drogi. Nie wszystkie przedsiębiorstwa mają jednak określony kompleksowo czas przejścia (czas przejścia-czas od przyjęcia materiałów wykorzystywanych w produkcji do momentu wysyłki gotowego towaru do klienta). W konsekwencji braku tych informacji nie jesteśmy w stanie zidentyfikować obszarów występowania marnotrawstwa. Czy wszystkie realizowane operacje dają nam jakąś wartość? Czy magazynowanie i transport przyczyniają się do wzrostu wartości wyrobu finalnego? Ważnym elementem tworzenia mapy procesu jest identyfikacja operacji dających wartość (np. malowanie, montaż itp.) i operacji niedających wartości (np. transport i magazynowanie). Aby dana operacja została zakwalifikowana do operacji dodającej wartość dodaną musi spełniać kilka kryteriów:

  • klient końcowy jest skłonny za nią zapłacić;

  • realizowana operacja musi w jakiś sposób przekształcać produkt (np. nanoszenie powłok zmienia parametry warstwy wierzchniej, czy też nawiercenie otworu umożliwia połączenie z inną częścią);

  • realizowana operacja musi zostać wykonana dobrze zgodnie ustalonymi wymaganiami za pierwszym razem, w innym przypadku mamy do czynienia z marnotrawstwem.

Pozostałe operacje niespełniające wymienionych kryteriów są marnotrawstwem i nie przynoszą nam oczekiwanej wartości dodanej. W Lean operacje nie dodające wartości dodanej opisywane są jako 3M (MUDA, MURA i MURI). W przypadku mudy-marnotrastwa możemy wyróżnić jej dwa typy:

  • typ 1 mudy – operacje, które nie dają wartości dodanej ale ze względów technologicznych czy też organizacyjnych są konieczne;

  • typ 2 mudy – operacje, które nie dają wartości dodanej i nie są konieczne ze względów technologicznych czy też organizacyjnych. Ten rodzaj marnotrawstwa powinien zostać wyeliminowany w pierwszej kolejności.

Mura to zmienność a dokładnie straty związane z występowaniem zmienności np. jakości dostaw, zleceń itp. Częstym przypadkiem marnotrawstwa typu mura są zmiany dziennego planu produkcji. Zmienność dziennego planu produkcji powoduje kaskadowy przyrost marnotrawstwa czasu i zasobów. Wprowadzenie zmiany w trakcie realizacji planu dziennego zakłóca logistykę przepływu, powoduje zwiększenie ilości materiału w toku produkcji. Powoduje przestoje na stanowiskach operatorskich na elementy potrzebne dla zamówienia poza zatwierdzony plan dzienny itp. Konsekwencja występowania zmienności jest kolejny przykład muri czyli nadmierne obciążenie. Wprowadzenie zmian w plan dziennej produkcji w większości przypadkach powoduje problemy z jego realizacją, występuje nierówne i nadmierne obciążenie ludzi i środków technicznych, które niejednokrotnie przewyższają zdolności produkcyjne.

Identyfikacja i redukcja marnotrawstwa nie jest łatwa, często miejsca występowania strat są ukryte i ciężkie do zdiagnozowania. W walce z marnotrawstwem można wykorzystać na pierwszym etapie identyfikacji operacji technikę przypisania każdej operacji znaku graficznego „+“ operacja przynosząca wartość dodaną, „-“ operacja nie przynosząca

 

Używamy plików cookie, żeby ciągle poprawiać jakość witryny.
Dowiedz się więcej.