Pełny artykuł dostępny dla abonentów!

Norma ISO 9004:2009 jako narzędzie do doskonalenia

1.1.2012, , Źródło: Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o.

1. Wstęp

Norma ISO 9004:2009 stanowi nowe narzędzie do skutecznego doskonalenia systemu zarządzania jakością w konkurencyjnym środowisku. Podano tam wskazówki pomocne w osiąganiu trwałego sukcesu, dzięki podejściu wykorzystującemu zarządzanie jakością.

Dotychczas opracowano i opublikowano trzy wydania tej normy:

  • ISO 9004:1987 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania” (ang. Quality management systems – Guidelines for performance improvement).

  • ISO 9004:2000 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania (ang. Quality management systems – Guidelines for performance improvement) PN-EN ISO 9004:2001.

  • ISO 9004:2009 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces w organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością (ang. Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach) PN-EN ISO 9004:2010.

Dwie pierwsze wersje miały taki sam tytuł. Zostały wydane równocześnie z odpowiednimi wydaniami normy ISO 9001. Przykładowo ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 stanowiły spójną parę norm dotyczących zarządzania jakością.

Trzecie wydanie normy potwierdza zasadność reguły ISO Guide 72, obowiązującej w Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO), zgodnie z którą co kilka lat należy przeprowadzać rewizje każdego wydanego standardu i dostosowywać go do aktualnej sytuacji.

Norma ISO 9004:2009 została opracowana przez Komitet Techniczny ISO/TC 176 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości, Podkomitet S.C. 2 „Systemy jakości”.

W ISO 900:2009 zmienił się nie tylko tytuł, ale również podejście do jej wykorzystania. We wprowadzeniu czytamy:

„Niniejsza Norma Międzynarodowa została opracowana tak, aby utrzymać spójność z ISO 9001 oraz kompatybilność z innymi normami dotyczącymi systemów zarządzania. Takie normy uzupełniają się wzajemnie, ale mogą być także stosowane niezależnie.

W załączniku A podano narzędzie dla organizacji do samooceny jej mocnych i słabych stron, w celu określenia poziomu ich dojrzałości i identyfikacji sposobności do doskonalenia i innowacji”.

Uzyskała ona status normy krajowej. Polskie wydanie opublikował Polski Komitet Normalizacyjny w październiku 2010 roku.

Zakres normy ISO 9004:2009 nie uległ zmianie. Nadal ma ona zastosowanie do wszystkich organizacji, bez względu na wielkość, rodzaj i prowadzoną działalność.

Podobnie, jak dwie poprzednie wersje, zawiera tylko wytyczne i nie jest przeznaczona do stosowania do celów certyfikacji, prawnych ani celów związanych z umowami.

Prace nad nią trwały 5 lat. Dokument opracowała grupa składająca się z 40 ekspertów z 35 krajów świata (m.in. USA, Kanada, Meksyk, Francja, Wielka Brytania, Niemcy, Indie, Szwecja, Japonia), wyznaczonych przez krajowe komitety normalizacyjne. Dodatkowo do zespołu włączono ekspertów, mających doświadczenie w zarządzaniu organizacjami na najwyższym szczeblu. Zostawili oni po sobie trwały ślad w postaci licznych cennych wskazówek dla użytkowników. Znalazły się one w wielu punktach normy. Język tego wydania jest bardziej przystępny dla użytkowników.

Można zaryzykować stwierdzenie, że najnowsza zmodyfikowana wersja normy ISO 9004 pojawiła się we właściwym momencie – w czasie, gdy przedsiębiorstwa próbują wyjść „obronną ręką” z kryzysu światowej gospodarki.

Mając w pamięci niedawne wstrząsy z czasów kryzysu, wielu menedżerów zastanawia się, co robić, aby wprowadzić swoje firmy na tory bardziej stabilnego, zdrowego rozwoju, rozumianego jako wzrost szybki, ale jednocześnie trwały, wolny od napięć i nierównowagi, przebiegający w harmonii z otoczeniem, nieobciążony ryzykiem gwałtownego wyhamowania, godzący cele krótko- i długookresowe. Potrzebna jest przede wszystkim zmiana optyki myślenia biznesmena na bardziej długoterminową.

Zatem kryterium wyboru użytkowników tej normy nie stanowi jedynie wielkość organizacji czy rodzaj prowadzonej działalności, ale chęć przetrwania na rynku w dzisiejszych turbulentnych czasach poprzez osiągnięcie stabilnego długotrwałego rozwoju.

Norma ISO 9004:2009 podpowiada, na czym się skoncentrować, aby zbudować solidne fundamenty harmonijnie rozwijającej się organizacji i jak angażować pracowników do bardziej efektywnej pracy na rzecz długotrwałego sukcesu organizacji.

Bob Alisic, przewodniczący grupy roboczej odpowiedzialnej za zmiany w normie ISO 9004:2009 stwierdził, że:

„(…) Podczas, gdy celem krótkoterminowym firm jest zapewnienie wytwarzania „dobrych” produktów i świadczenia „dobrych” usług, co doprowadzi do osiągnięcia zadowolenia klienta, celem długoterminowym jest utrzymanie się jej na rynku”.

Rysunek 1. przedstawia ogólny model systemu zarządzania jakością według normy ISO 9004:2009.

Źródło: Opracowanie własne.

Powyższa opinia ma odzwierciedlenie we wprowadzeniu do normy, gdzie czytamy:

„ISO 9001 ma na celu zapewnienie jakości wyrobu i zwiększenie zadowolenia klienta, podczas gdy w ISO 9004 wykorzystano szersze spojrzenie na zarządzanie jakością i podano wytyczne doskonalenia funkcjonowania (…)” systemu zarządzania jakością (przyp. autora).

Innymi słowy norma ISO 9001 koncentruje się na wyrobie, który jest dostarczany do klienta, a norma ISO 9004:2009 koncentruje się na zapewnieniu, aby firma była w stanie przetrwać na rynku nawet w niesprzyjających okolicznościach. Stąd dłuższa perspektywa i wiążące się z nią inne nowe aspekty, które mają swoje odzwierciedlenie w wytycznych.

Ważne, żeby nie uciekła perspektywa, że to klient jest najważniejszy. Stąd wzięło się zalecenie, aby wykorzystywać podejście oparte na zarządzaniu jakością.

W dzisiejszych czasach skuteczne zarządzanie organizacją już nie wystarczy do osiągnięcia trwałego sukcesu. Skupianie się wyłącznie na tym, co dzieje się wewnątrz organizacji to już za mało. Należy mieć świadomość co do otoczenia organizacji, a także nieustannie się uczyć oraz wprowadzać odpowiednie udoskonalenia i/lub innowacje.

Umiejętność formułowania wizji rozwoju i strategii, zrównoważone finanse, umiejętne zarządzanie ludźmi, reputacją i ryzykiem – to obecnie pięć filarów „zdrowej firmy.”

Często przedsiębiorstwa nie potrafią jednak dostrzec znaczenia szerszego otoczenia biznesowego, w którym dokonują się ich najważniejsze działania operacyjne.

1.1. Co się dzieje w otoczeniu zewnętrznym organizacji?

Jednym z wyzwań, przed którymi stoją dziś organizacje, jest złożoność zjawisk zachodzących w otoczeniu biznesowym. Rozwój nowych potęg gospodarczych, innowacyjne technologie przyspieszające tempo obiegu informacji, nowe regulacje wpływające na sposób realizacji operacji biznesowych, nasilenie negatywnych zjawisk pogodowych czy gwałtowne zmiany koniunktury to podstawowe czynniki, które w znaczący sposób wpływają dziś na kształt procesów w firmie.

Nowe realia gospodarcze zmuszają organizacje do nieustannej optymalizacji i integracji procesów, zasobów i partnerów zewnętrznych, uczestniczących w zintegrowanych łańcuchach dostaw.

Łańcuch dostaw to sieć organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług dostarczonych ostatecznym konsumentom. Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych – od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję, do ostatniego nabywcy w celu zaoferowania odpowiednich towarów we właściwym miejscu i czasie, we właściwej ilości i jakości, przy uzasadnionych kosztach, z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacji.

Zarządzanie łańcuchem dostaw stanowi zarządzanie relacjami z dostawcami i klientami w górę i w dół łańcucha w celu dostarczenia najwyższej jakości dla klientów i przy kosztach niższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości. Nie należy zapominać, że to klient stanowi najważniejsze ogniwo (podmiot) w łańcuchu dostaw, a zapewnienie standardowej jego obsługi powinno stać się nadrzędnym celem zarządzania.

Kierownictwo organizacji powinno zdawać sobie sprawę z faktu, że nie funkcjonuje ona w próżni, ale najczęściej jest jednym z ogniw w łańcuchu dostaw. Dzieje się to w całym łańcuchu i ma istotny wpływ na osiągane przez nią wyniki.

Punktem wyjścia jest przetrwanie firmy na rynku w długim okresie. Chcąc to osiągnąć, trzeba stale monitorować nie tylko to, co dzieje się wewnątrz firmy, ale także, co się dzieje w jej otoczeniu zewnętrznym.

1.2. Nowe wytyczne w normie ISO 9004:2009

Przez ostatnie kilka lat wyniki badania sondażowego dotyczącego wykorzystywania norm ISO na świecie, przeprowadzane przez koncern badawczy AC Nielsen na zlecenie Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO), wskazywały na to, że wartość certyfikatów ISO 9001 w oczach klientów organizacji, które je posiadają, sukcesywnie malała. Z roku na rok spadała też dynamika wzrostu liczby wydawanych na świecie certyfikatów na zgodność z tą normą, z 35% w 2004 roku do zaledwie 3% w 2008 roku.

Autorzy normy ISO 9004:2009 wykorzystali zatem nadarzającą się okazję do zwrócenia uwagi na te aspekty, które:

  1. a) pomogą firmie przetrwać na konkurencyjnym rynku w dłuższym okresie, nawet w niesprzyjających warunkach,
  2. b) nie były wyraźnie uwypuklone w normie ISO 9001:2008,
  3. c) nie są prawidłowo interpretowane przez użytkowników normy ISO 9001:2008.

Ad a)

W normie ISO 9001:2008 jest mowa jedynie o doskonaleniu skuteczności systemu zarządzania jakością. Natomiast od kilku lat panuje powszechna zgoda co do tego, że innowacyjność stanowi bardzo istotny składnik długofalowego sukcesu firmy.

Dlatego w normie ISO 9004:2009 dodano zupełnie nowy rozdział 9. Doskonalenie, innowacje i uczenie się.

Inne nowe zagadnienia w normie ISO 9004:2009:

  • Strony zainteresowane:

    • - inne, niż klienci,
    • - dostawcy i partnerzy,
    • - społeczeństwo.
  • Rozszerzenie pojęcia zasobów.

  • Monitorowanie otoczenia zewnętrznego.

  • Ścisła współpraca z dostawcami w formie partnerstwa.

  • Więcej metod pomiarowych:

    • - KPI – kluczowe czynniki działania,
    • - efektywność, a nie tylko skuteczność,
    • - Benchmarking,
    • - Samoocena.

Ad. b) i c)

W poprzednich wydaniach normy ISO 9001 również była mowa nie tylko o konieczności spełniania potrzeb i oczekiwań klientów czy ostatecznych nabywców towarów i usług, ale innych stron zainteresowanych. Jednak norma ta koncentruje się na wyrobie, który jest dostarczany do klienta. Pewnie dlatego praktyka pokazała, że firmy z wdrożonym systemem zarządzania jakością koncentrowały się głównie na klientach

Dlatego autorzy ostatniego wydania normy ISO 9004:2009 postanowili uwypuklić ten aspekt.

W normie ISO 9001:2008 nie używa się pojęcia „strategia”. Jest jednak wymaganie 5.2 Orientacja na klienta, które jej dotyczy:

„Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta (patrz p. 7.2.1 i 8.2.1)”.

Zatem jest odniesienie do strategii, ale nie w bezpośredni sposób. Praktyka pokazała, że nie wszyscy użytkownicy tej normy odczytywali dotąd to wymaganie tak, jak zakładali jej autorzy.

Dlatego w normie ISO 9004:2009 znalazł się cały rozdział 5. poświęcony strategii, jej formułowaniu, realizacji i komunikowaniu.

W normie ISO 9001:2008 jest mowa o konieczności mierzenia procesów. Jednak ze względu na fakt, że nie ma tam bezpośredniego odniesienia do strategii, nie dla wszystkich użytkowników tej normy jest oczywiste, że podstawą do określenia mierników dla procesów powinny być cele strategiczne firmy.

Dlatego w ramach rozdziału 8.3 Pomiary znalazł się zupełnie nowy podrozdział 8.3.2 Kluczowe wskaźniki działania (KPI).

W związku z powyższym norma ISO 9004:2009 zawiera następujące rozdziały:

  1. 4. Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces w organizacji
  2. 5. Strategia i polityka
  3. 6. Zarządzanie zasobami
  4. 7. Zarządzanie procesami
  5. 8. Monitorowanie, pomiary, analiza i przegląd
  6. 9. Doskonalenie, innowacje, uczenie się

Zostały one uwzględnione także w modelu systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces, co przedstawiono na rysunku 2.

Źródło: Norma PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces w organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością, s. 7.

2. Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji

Norma ISO 9004:2009, zgodnie z tytułem, podpowiada organizacjom, jak nimi zarządzać w dzisiejszych czasach, aby osiągnąć trwały sukces.

2.1. Trwały sukces

W p. 4.2 Trwały sukces czytamy:

„Organizacja może osiągnąć trwały sukces poprzez spełnianie potrzeb i oczekiwań swoich stron zainteresowanych w sposób zrównoważony w długim czasie.

Otoczenie organizacji podlega ciągłym zmianom i jest trudne do przewidzenia, a zatem w celu osiągnięcia trwałego sukcesu zaleca się, aby najwyższe kierownictwo organizacji podejmowało m.in. następujące działania:

  • Planowało w długoterminowej perspektywie

  • W sposób ciągły monitorowało i regularnie analizowało otoczenie organizacji

  • Identyfikowało wszystkie odpowiednie strony zainteresowane, oceniało ich indywidualne potencjalne wpływy na osiągnięcia organizacji oraz określało jak spełniać ich potrzeby i oczekiwania w zrównoważony sposób

  • Stale angażowało strony zainteresowane oraz informowało je o działaniach i planach organizacji

  • Ustanowiło wzajemnie korzystne relacje z dostawcami, partnerami i innymi stronami zainteresowanymi

  • Zapewniło, że ludzie w organizacji mają możliwości uczenia się zarówno dla ich własnych korzyści, jak i dla utrzymania żywotności organizacji

  • Ustanowiło i utrzymywało procesy służące innowacyjności i ciągłemu doskonaleniu (…).”

Należy wyjaśnić, co oznaczają sformułowania „trwały sukces”, „w sposób zrównoważony” i „otoczenie organizacji”. W tym celu w p. 3. Terminy i definicje pojawiły się nowe definicje.

3.1 Trwały sukces – wynik zdolności organizacji do osiągnięcia i utrzymania swoich celów w długim terminie.

3.2 Otoczenie organizacji – kombinacja wewnętrznych i zewnętrznych czynników, i warunków, które mogą wpływać na osiągnięcie przez organizację celów i jej zachowanie w stosunku do stron zainteresowanych.

Równowaga, o której mowa w normie ISO 9004:2009, dotyczy równowagi między:

  1. a) potrzebami i oczekiwaniami różnych stron zainteresowanych,
  2. b) wprowadzaniem innowacji a realizacją strategii.

Otoczenie organizacji podlega ciągłym zmianom, bez względu na jej wielkość (duża czy mała), działalność i wyroby, ani na rodzaj (non profit czy działalność dla zysku).

2.2. Ryzyko w łańcuchu dostaw

Globalizacja sprawiła, że produkty firmy mogą dziś łatwo dotrzeć nawet na najbardziej odległy od niej rynek. Równocześnie menedżerowie, dążąc do obniżania kosztów produkcji, szukają dostawców i kooperantów na całym świecie oraz przenoszą produkcję do tańszych krajów. Obecnie produkt dostępny w polskim sklepie mógł być zaprojektowany w Stanach Zjednoczonych, wyprodukowany w Chinach i dostarczony do Polski przez holenderską firmę logistyczną.

Chociaż ryzyko w łańcuchu dostaw występowało zawsze, to dzisiaj stanowi ono większe niż kiedykolwiek wyzwanie dla firm. Przyczyniają się do tego:

  • Globalizacja (powoduje, że łańcuchy dostaw mają coraz większy zasięg i są coraz bardziej skomplikowane).

  • Nieustające dążenie firm do podnoszenia efektywności.

  • Rozpowszechnianie nowych praktyk zarządczych, które zwiększają zależności między przedsiębiorstwami (np. outsourcing).

Złożoność łańcucha dostaw rośnie z każdym kolejnym rynkiem, na który firma wchodzi, z każdym nowym partnerem – dostawcą bądź klientem, z każdym zmniejszeniem odstępu czasu między poszczególnymi transportami.

Wyzwaniem staje się zapewnienie odpowiedniej jakości produkcji na odległych rynkach, pewności i stabilności kontraktów oraz dostaw, bezpieczeństwa i terminowości transportów.

Przykładowo dla polskiej firmy, będącej częścią globalnego łańcucha dostaw, ryzykiem o kluczowym znaczeniu staje się zarówno wiarygodność azjatyckiego partnera, jak i niebezpieczeństwo trzęsień ziemi w regionie, w którym ten partner ma fabryki.

Wydłużanie łańcucha dostaw oraz komplikowanie się sieci wzajemnych zależności między firmami sprawia, że przedsiębiorstwa są coraz bardziej narażone na zaistnienie nieprawidłowości, które mogą sparaliżować cały proces produkcyjny. Najważniejsze z tych zagrożeń to:

  • Zakłócenia.

  • Opóźnienia.

  • Awarie systemów informatycznych.

  • Błędy prognozy.

  • Utrata własności intelektualnej.

  • Rosnące koszty surowców i komponentów.

  • Niepewność otrzymania należności.

  • Nieodpowiednie wielkości zapasów.

  • Nieadekwatne moce produkcyjne.

Zapobieganie tym niebezpieczeństwom wymaga dostrzeżenia ich wzajemnych powiązań. Wystąpienie jednego z nich powoduje często lawinę kolejnych, niekorzystnych dla firmy zdarzeń.

Strategiczne podejście do ryzyka w łańcuchu dostaw to pierwszy krok, mający na celu zapewnienie bezpieczeństwa firmy w tym obszarze. Jego konsekwencją powinny być działania zmierzające do zbudowania trwałej odporności łańcucha dostaw na pojawiające się zakłócenia, przy zachowaniu optymalnej elastyczności. Chodzi o to, aby stworzyć taką konstrukcję łańcucha i taki system współpracy partnerów, żeby była możliwa szybka reakcja w razie zakłócenia płynności lub jakości dostaw.

W elastycznym i odpornym łańcuchu dostaw przerwa w pracy jednego z partnerów (spowodowana na przykład awarią) nie zakłóca działania całego systemu, gdyż niezbędne komponenty jest w stanie szybko dostarczyć inne przedsiębiorstwo lub mogą być zastąpione innymi częściami.

Zadaniem zarządu, który bezpośrednio odpowiada za reputację firmy, powinno być zatem wdrożenie ujednoliconego i kompleksowego systemu zarządzania ryzykiem, obejmującego wszystkie jednostki biznesowe.

2.3. Monitorowanie i analizowanie otoczenia zewnętrznego

Przez lata podstawowym kryterium oceny zintegrowanych łańcuchów dostaw była ich efektywność, rozumiana przede wszystkim jako presja na stałe ograniczanie czasu i kosztów realizacji najważniejszych procesów logistycznych. Szereg wydarzeń z ostatnich lat, takich jak erupcja wulkanu Eyjafllajökull czy tsunami i katastrofa w japońskiej elektrowni atomowej Fukushima udowodniło, że myślenie tylko w kategoriach efektywności i kosztów może być sporym ograniczeniem. Nagle okazało się, że nawet firmy uchodzące za wzory w zakresie organizacji procesów w łańcuchu dostaw, takie jak BMW Group czy Sony, zostały na całe tygodnie pozbawione dostaw kluczowych komponentów do swoich produktów.

Firmy skupione na podnoszeniu efektywności procesów logistycznych nie mogą równocześnie lekceważyć elastyczności operacyjnej, rozumianej jako zdolność do szybkiego przystosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu zintegrowanego łańcucha, przy możliwie najniższych kosztach oraz z jak najmniejszymi opóźnieniami.

Ciągłe dążenie do zwiększania efektywności sprawia, że łańcuchy dostaw są coraz bardziej wydajne, ale też bardziej wrażliwe na zakłócenia. Dlatego ważne jest zapewnienie bezpieczeństwa i stabilności łańcuchów dostaw. W tym celu należy stale monitorować i regularnie analizować zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym zdarzenia występujące w całym łańcuchu wartości, obejmującym konkurentów, dostawców, klientów i kanały dystrybucji.

Dotychczas wiele firm monitoruje tylko bezpośrednie zagrożenia stojące przed firmą, nie zwracając uwagi na pośrednie czynniki ryzyka, które mogą mieć podobne lub nawet większe znaczenie dla funkcjonowania firmy.

Ponadto, ze względu na złożoność ryzyka w łańcuchu dostaw, skuteczne zarządzanie nim wymaga od firmy działań na wszystkich poziomach – przykładowo od rady nadzorczej po działalność operacyjną. Rada nadzorcza powinna określić oczekiwania nie tylko dotyczące parametrów finansowych i operacyjnych, ale także tolerancji firmy na ryzyko.

2.4. Spełnianie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych w sposób zrównoważony w długim czasie

Zgodnie z p. 4.4 Strony zainteresowane, potrzeby i oczekiwania normy ISO 9004:2009 to:

„(...) osoby i inne jednostki, które wnoszą wartość dodaną do organizacji, są w inny sposób zainteresowane działaniami organizacji, lub na które mają wpływ działania organizacji. Spełnienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych przyczynia się do osiągnięcia trwałego sukcesu organizacji”.

Potrzeby i oczekiwania poszczególnych stron zainteresowanych:

  • są zróżnicowane,

  • mogą być sprzeczne z potrzebami i oczekiwaniami innych stron zainteresowanych,

  • mogą zmieniać się bardzo szybko.

Wiedział o tym Álvaro Dávila, prezes zawodowego klubu piłkarskiego Monarcas Morelia z Meksyku, kiedy w 1998 roku podjął decyzję o wdrożeniu systemu zarządzania jakością. Efektem był nie tylko pierwszy na świecie certyfikat jakości na zgodność z normą ISO 9001:2000 dla tego typu organizacji. Zaledwie osiem miesięcy od rozpoczęcia prac wdrożeniowych ta inwestycja zaczęła przynosić zyski, a rok później po raz pierwszy w historii klubu jego drużyna zdobyła mistrzostwo Meksyku. Pierwszym krokiem było określenie, kim są jego klienci. Okazało się, że kibice Monarcas Morelia to nie wszystko. Rysunek 3. przedstawia inne strony zainteresowane.

Każda z tych grup ma swoje wymagania, potrzeby i oczekiwania, które należy spełniać. Wiedząc, że tylko klient zadowolony będzie lojalny, działacze klubu muszą stale podejmować różne działania, aby zaspokoić ich potrzeby.

Przykłady stron zainteresowanych oraz ich potrzeb i oczekiwań przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Przykłady stron zainteresowanych oraz ich potrzeb i oczekiwań

Strona zainteresowana

 

Potrzeby i oczekiwania

 

Klienci

 

jakość, cena i warunki dostawy dostarczanych wyrobów

 

Właściciel/udziałowcy

 

trwały zysk

przejrzystość

 

Ludzie w firmie

 

dobre środowisko pracy

pewność zatrudnienia

uznawanie i nagradzanie

 

Dostawcy i partnerzy

 

wzajemne korzyści i ciągłość działania

 

Społeczność

 

ochrona środowiska

etyczne zachowanie

zgodność z wymaganiami przepisów prawnych i innych

 

Źródło: Norma PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces w organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością, s. 15.

Okazuje się, że część potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych może być ze sobą sprzeczna. Przykładowo, akcjonariusze chcą wypłacenia dywidend, dlatego celem zarządu firmy musi być wypracowanie zysku w odpowiedniej wysokości. Jednocześnie pracownicy domagają się podwyżek płac, a klienci chcą kupować towary coraz wyższej jakości po coraz niższych cenach.

Dlatego autorzy normy w p. 4.2 Trwały sukces podpowiadają, że organizacja może osiągnąć trwały sukces, jeśli będzie spełniała potrzeby i oczekiwania swoich stron zainteresowanych w sposób zrównoważony w długim okresie. W tym celu organizacja powinna najpierw ustalić hierarchię ważności między akcjonariuszami, pracownikami i klientami.

Firmy, które realizują swoje strategie, powinny definiować podstawowe wartości w taki sposób, aby odzwierciedlały one znaczenie, jakie mają dla nich akcjonariusze, pracownicy i klienci. Nie wystarczy sama deklaracja wartości definiująca zachowania, do których firma aspiruje. Podstawowe wartości muszą wskazywać, czyje interesy mają priorytet w sytuacji, gdy trzeba będzie dokonać trudnego wyboru „coś za coś”.

W niektórych firmach pierwszeństwo mają klienci, w innych akcjonariusze, a w jeszcze innych pracownicy. Nie ma w tym względzie dobrych i złych wyborów. Każdy z nich jest pochodną innego podejścia do kreowania wartości. Konieczne jest dokonanie tego wyboru i jego upublicznienie.

Dobrym przykładem jest firma farmaceutyczna Merck i podjęta przez nią kosztowna decyzja, dotycząca wycofania z rynku „szlagierowego” leku przeciwbólowego z grupy inhibitorów COX-2 o nazwie Vioxx.

24 września 2004 roku ówczesny prezes firmy Guy Gilmartin odebrał telefon od szefa działu badawczo-rozwojowego, który poinformował go o wstępnych wynikach badań klinicznych prowadzonych w fazie porejestracyjnej. Z badań tych wynikało, że po 18 miesiącach ciągłego zażywania przez pacjentów, lek powodował niespodziewanie dużą liczbę ataków serca i udarów. Gilmartin miał trzy wyjścia:

  • kontynuować badania według ustalonego harmonogramu, aby zebrać więcej danych,

  • zwrócić się do Urzędu ds. Żywności i Leków (FDA) o zgodę na umieszczenie na opakowaniu leku tekstu ostrzegającego lekarzy i pacjentów przed nowo odkrytymi zagrożeniami,

  • wycofać preparat z rynku, wyrzekając się przychodów 2,5 miliarda dolarów rocznie.

Sześć dni po otrzymaniu informacji o wynikach badań prezes firmy ogłosił podczas konferencji prasowej, że Merck wycofuje Vioxx ze sprzedaży na całym świecie. Uzasadniając swoją decyzję, powołał się na dewizę, jaką wyznawała jego firma:

„Na pierwszym miejscu stawiamy pacjentów”.

Z kolei, gdy menedżerowie firmy Pfizer znaleźli się w podobnej sytuacji, na pierwszym miejscu postawili akcjonariuszy. Po uzyskaniu informacji, że Celebrex – inny inhibitor COX-2, który znalazł się w ofercie firmy Pfizer po przejęciu przez nią firmy Pharmacia – może powodować problemy sercowo-naczyniowe, postanowili kontynuować produkcję leku.

Zrobili to jednak w sposób odpowiedzialny, umieszczając na opakowaniach obramowane ostrzeżenie, które pozwalało pacjentom i lekarzom podejmować w pełni świadome decyzje. W ten sposób menedżerowie uchronili akcjonariuszy firmy Pfizer przed utratą zysków w wysokości kilku miliardów dolarów.

Firmy, które wybierają trzecią opcję, stawiają na pierwszym miejscu pracowników. Jednak w rzeczywistości może się to okazać także korzystne dla klientów i akcjonariuszy. Pracownicy, którzy są dobrze traktowani, dobrze traktują klientów, a klienci, którzy są dobrze traktowani, wracają do firmy, co daje powód do zadowolenia jej akcjonariuszom.

Tę zasadę przyjęły m.in. linie lotnicze Southwest. Dla podkreślenia wagi, jaką firma przywiązuje do tego podejścia, w ogólnokrajowych wydaniach gazet regularnie pojawiały się reklamy, na których nad zdjęciem jej ówczesnego prezesa widniał napis:

„Na pierwszym miejscu stawiamy pracowników. Na drugim klientów. Na trzecim akcjonariuszy”.

Każdy z tych wyborów sprawdził się, ponieważ firmy podjęły jasne decyzje i konsekwentnie wprowadziły je w życie.

Niejasności dotyczące podstawowych wartości leżały u źródeł niedawnego kryzysu w firmie Fannie Mae. Działając w imię upowszechniania własności domów, menedżerowie firmy, pod dyktando polityków, przeznaczyli jeden bilion dolarów na kredyty hipoteczne dla niezamożnych klientów. Jednocześnie próbowali jednak zmaksymalizować wartość dla akcjonariuszy. W celu zwiększenia krótkookresowych zysków tworzyli i sprzedawali portfele coraz bardziej ryzykownych kredytów – do czasu, aż na rynku hipotecznym nastąpił krach, który kosztował podatników w USA 100 miliardów dolarów (w postaci planów ratunkowych).

2.4.1. Relacje z partnerami

Warto przyjrzeć się relacjom, jakie panują między dostawcami a organizacjami wewnątrz łańcucha dostaw. W większości przypadków mają one nadal charakter transakcyjny. Oznacza to, że przykładowo duży producent lub duża sieć detaliczna naciskają na dostawców z początkowego odcinka łańcucha, aby obniżyli swoje ceny.

Ponadto z praktyki wynika, że w relacjach z dostawcami często brakuje zaufania i zdolności do tworzenia innowacji wspólnymi siłami. Dlatego w normie ISO 9004:2009 pojawiło się zalecenie, aby dostawców traktować jak partnerów.

Dobrze jest nawiązać współpracę także z organizacjami pozarządowymi i innymi niekomercyjnymi podmiotami. Może się to przydać firmie, aby zwiększyć własną wiarygodność. Jeśli wiarygodna organizacja pozarządowa wystawi danemu produktowi certyfikat, taka marka może przez to ogromnie zyskać. Organizacje pozarządowe mogą również służyć wiedzą. Mogą udostępnić źródła specjalistycznej wiedzy, której zasobów nie da się wypracować własnymi siłami w krótkim czasie. Żadna organizacja nie wie na przykład tyle o ciężkiej roli farmerów, ile wie organizacja Oxfam, żadna też nie może równać się wiedzą na temat bioróżnorodności i działów wodnych z Word Wildlife Fund.

Coca-Cola postanowiła kilka lat temu zmniejszyć ilość wody zużywanej do wyprodukowania 1 litra coli z 3 do 2,5 litra. Nie wzięła jednak pod uwagę 200 litrów wody potrzebnych do wyprodukowania cukru zawartego w tym napoju. Firma zdała sobie z tego sprawę, dzięki kooperacji z organizacją Word Wildlife Fund, która umiała zmierzyć ślad wodny, jaki pozostawiał po sobie łańcuch wartości Coca-Coli. Dziś firma widzi różnicę między kropelkowym a zalewowym nawadnianiem pól trzciny cukrowej.

Jednym z paradoksów globalizacji jest to, że ona może spowodować konieczność tworzenia lokalnych powiązań. Firmy, chcąc działać na różnorodnych pod względem geograficznym i politycznym obszarach, muszą budować podstawę partnerstwa z przedstawicielami władz lokalnych, dostawcami i klientami w każdym z tych krajów. Te zewnętrzne strony zainteresowane są w takim samym stopniu zainteresowane udziałem przedsiębiorstw w życiu społeczności lokalnej.

Partnerstwo może przybierać wiele różnych form:

  • Działalność międzynarodowa prowadzona w porozumieniu z Organizacją Narodów Zjednoczonych i innymi światowymi organizacjami, (m.in. program Procter & Gamble’s Children’s Safe Drinking Water realizowany wspólnie z UNICEF i kilkoma organizacjami pozarządowymi).

  • Duże projekty wewnętrzne, realizowane we współpracy z odpowiednimi ministerstwami i agencjami rozwoju regionalnego (m.in. projekt agrocultural realizowany w Meksyku przez PepsiCo i Inter-American Development Bank).

  • Prace rozwojowe dotyczące produktów odnoszących się do potrzeb społecznych, które dotychczas nie były spełniane (m.in. współpraca Procter & Gamble ze szpitalami publicznymi w Afryce Zachodniej).

  • Wolontariat (działania podejmowane przez IBM po tsunami w Azji, huraganie Karina, trzęsieniach ziemi w Chinach i Japonii, które miały na celu dostarczenie sprzętu umożliwiającego śledzenie dystrybucji pomocy humanitarnej i odnajdowania zaginionych członków rodzin).

2.4.2. Społeczność

Wyjście naprzeciw problemom społecznym może w różny sposób przyczynić się do wzrostu produktywności firmy. Potrzeby społeczeństwa są ogromne – zdrowie, poprawa warunków mieszkaniowych, lepsze odżywianie się, pomoc osobom starszym, większe bezpieczeństwo finansowe, ograniczenie degradacji środowiska naturalnego.

Przez wiele lat świat biznesu skupił się na nauce, jak kreować popyt. Ostatnio za dużo firm straciło z pola widzenia najbardziej elementarne pytanie: „Czy nasz produkt dobrze służy naszym klientom lub klientom naszych klientów?”

Są już takie kraje, w których popyt na produkty i usługi zaspokajające potrzeby społeczne rośnie w szybkim tempie. Oto kilka przykładów:

  • Firmy spożywcze, które z reguły koncentrowały się na smaku i ilości, aby stale zwiększać konsumpcję, przenoszą swoją uwagę na elementarną ludzką potrzebę lepszego odżywiania się.

  • Firmy Intel i IBM opracowują sposoby, mające pomóc przedsiębiorstwom użyteczności publicznej wykorzystać cyfrowe narzędzia do oszczędnego gospodarowania energią.

  • Bank Wells Fargo stworzył linię produktów i narzędzi, które pomagają klientom w sporządzaniu budżetów domowych, zarządzaniu kredytami i spłacaniu zadłużenia.

  • Firma GE na sprzedaży produktów opracowanych w ramach inicjatywy „Ecomagination” zarobiła w 2009 roku 18 miliardów dolarów; według aktualnych prognoz koncernu, przychody ze sprzedaży tej serii produktów będą przez następne 5 lat rosły dwa razy szybciej niż całkowite przychody GE.

Okazuje się, że zyski dla społeczeństwa są nawet większe, gdyż firmy często prześcigają administrację państwową i organizacje pozarządowe pod względem skuteczności działań marketingowych, które zachęcają klientów do korzystania z produktów i usług kreujących korzyści społeczne, takie, jak zdrowsza żywność czy produkty przyjazne dla środowiska.

Korzyści społeczne związane z zaopatrywaniem we właściwe produkty uboższych i nieuprzywilejowanych konsumentów mogą być ogromne i zyski z tej działalności również. Takie same lub większe szanse wiążą się z dostarczaniem wyrobów społecznościom żyjącym w biedzie, krajom rozwijającym się, a nawet nietradycyjnym społecznościom w krajach rozwiniętych. Okazało się, że przykładowo najsłabiej zagospodarowany rynek w Stanach Zjednoczonych tworzą mieszkańcy ubogich dzielnic w miastach. Pokaźna koncentracja ich siły nabywczej często umyka uwadze firm.

Znane są już przykłady przedsiębiorstw, które zdają sobie z tego sprawę. Jednym z nich jest firma Thomson Reuters, która w Indiach wprowadziła dobrze rokujący miesięczny serwis informacyjny dla rolników o przychodach wynoszących średnio 2 tysiące dolarów rocznie. Za kwartalną opłatą w wysokości 5 dolarów firma dostarcza im informacje o pogodzie i cenach artykułów rolnych oraz porady agrotechniczne. Z serwisu korzysta około dwóch milionów rolników. Ze wstępnych badań wynika, że ponad 60% z nich dzięki serwisowi zwiększyło swoje przychody, w niektórych przypadkach nawet dwukrotnie.

2.4.3. Pracownicy

Firmy mogą odnosić korzyści wewnętrzne i zewnętrzne również przez spełnianie określonych potrzeb i oczekiwań swoich pracowników.

Gdy przykładowo przedsiębiorstwo inwestuje w program dbałości o zdrowie personelu, zyskuje na tym społeczeństwo, gdyż pracownicy i ich rodziny cieszą się lepszym zdrowiem. Natomiast sama firma ogranicza do minimum absencję personelu i swoje straty w zakresie produktywności.

3. Strategia i polityka

Zgodnie z p. 5. Strategia i polityka normy ISO 9004: 2009 strategia to logicznie skonstruowany plan lub metoda osiągnięcia założonych celów, szczególnie w długim okresie.

Przy jej formułowaniu zaleca się uwzględnienie następujących kwestii:

  • analizy wymagań klientów lub wymagań prawnych,

  • wyroby,

  • mocne i słabe strony organizacji,

  • możliwości i zagrożenia.

Dalej w p. 5.3 Rozwinięcie strategii i polityki czytamy m.in.:

„(…) W celu wdrożenia strategii i polityk prowadzących do trwałego sukcesu, zaleca się, aby organizacja ustanowiła i utrzymywała procesy i praktyki, które pozwalają na:

  • - przełożenie strategii i polityk na mierzalne cele dla wszystkich poziomów organizacji, jeśli to właściwe,
  • - ustanowienie harmonogramu dla każdego celu oraz przydzielenie uprawnień i odpowiedzialności za osiągnięcie celu,
  • - ocenę ryzyka strategicznego i określenie odpowiednich środków przeciwdziałających (…).

„(…) W celu zapewnienia skuteczności i efektywności swoich procesów i praktyk zaleca się, aby organizacja prowadziła działania mające m.in. na celu:

  • - przewidywanie wszelkich potencjalnych konfliktów wynikających z różnych potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych,
  • - stałe informowanie stron zainteresowanych, uzyskiwanie ich zaangażowania, uświadamianie ich o postępie w realizacji planów i otrzymywanie od nich informacji zwrotnych oraz pomysłów do doskonalenia,
  • - przeglądanie systemu zarządzania i jego procesów oraz aktualizowanie, jeśli to konieczne,
  • - opracowywanie, aktualizowanie i realizowanie swoich celów, łącznie z określeniem ram czasowych dla ich osiągnięcia,
  • - zapewnienie wszelkich wymaganych zasobów, łącznie z tymi do doskonalenia, innowacji i uczenia się,
  • - zapewnienia, ze wyniki są spójne ze strategią (…)”.

Jeśli organizacji zależy na realizacji strategii, to jej założenia muszą nie tylko być znane przez personel, ale także wszystkie wykonywane działania i podejmowane decyzje na różnych szczeblach struktury organizacyjnej powinny temu służyć. Dlatego odniesienia do strategii znalazły się w wielu wytycznych normy ISO 9004:2009, a nie wyłącznie w rozdziale 5, który jest jej dedykowany. Odniesienia do strategii w różnych wytycznych normy ISO 9004:2009 przedstawia rysunek 4.

3.1. Formułowanie strategii

3.1.1. Określenie najważniejszych klientów

Formułowanie strategii należy zacząć od określenia, kim są w danym okresie najważniejsi klienci firmy. Wybór grupy najważniejszych klientów to decyzja niezwykle istotna. Na jej podstawie powinno się dopiero wyznaczać kierunek alokacji zasobów.

Rozważmy przykład sieci McDonald’s. Należy do niej 32 tysiące placówek na świecie. O sukcesie tej sieci fast food zadecydował jednoznaczny wybór grupy jej najważniejszych klientów i wyczucie, w którym momencie ten wybór musi się zmienić. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku firma ta uważała, że jej najważniejszymi klientami nie są posilający się tam konsumenci, tylko deweloperzy z zasobnym portfelem nieruchomości i franczyzobiorcy.

Dzięki skoncentrowaniu na tych klientach większości swoich zasobów – czemu służyło scentralizowanie zarządzania takimi obszarami funkcyjnymi, jak gospodarka nieruchomościami, budowa sieci franczyzowej i zaopatrzenie – firma była w stanie otwierać rocznie nawet 1700 nowych placówek.

Jednak w 2003 roku łączna sprzedaż w istniejących placówkach zaczęła maleć. Globalne rynki firmy McDonald’s wykazywały oznaki nasycenia, a konsumenci zaczynali być znudzeni standardową ofertą sieci. Kryzys skłonił nowo mianowanego prezesa firmy, Jima Cantalupo, do podjęcia trudnej decyzji: „Firmą McDonald’s będą teraz rządzić konsumenci”.

Późniejsze zmiany w alokacji zasobów świadczą o bardzo daleko idących skutkach tej decyzji. Istnieją liczne różnice między kulinarnymi gustami konsumentów w różnych regionach świata i w tak licznej grupie krajów, w których działa firma.

Chcąc zaspokoić różne upodobania swoich klientów, firma zmieniła więc sposób alokacji zasobów. Zamiast do scentralizowanych obszarów funkcyjnych, trafiały one odtąd do menedżerów regionalnych, których zachęcono do nadawania jadłospisom i rozwiązaniom służącym wygodzie konsumentów cech regionalnych. I tak w Wielkiej Brytanii restauracje McDonald’s serwują w przerwie śniadaniowej owsiankę, w Portugalii oferują zupę, a we Francji raczą konsumentów burgerami z plasterkiem francuskiego sera. Paryskie centrum projektowe oferuje franczyzobiorcom dziewięć różnych opcji aranżacji wnętrz, aby mogli dostosować wystrój swoich placówek do gustu klienteli. Styczeń 2010 roku był 81. miesiącem z rzędu, w którym firma McDonald’s zanotowała wzrost sprzedaży w istniejących placówkach. W latach 2005-2009 rósł też poziom zadowolenia klientów.

Kolejnym czynnikiem zewnętrznym, który może wpłynąć na kształt strategii, są rynki kapitałowe. Presja na zysk może sprawić, że firma zbyt wcześnie wycofa się z rynku. Spadek cen akcji może ją skłonić do chaotycznych posunięć w nadziei na poprawę wyników krótkoterminowych.

Ilustruje to przypadek dwóch firm BellSouth i U.S. West, będących spółkami wydzielonymi z AT&T. Obie korzystały z tej samej technologii, patentów i modeli planowania. Pomimo tych podobieństw, rynki kapitałowe uznały, że prognozy wzrostu U.S. West są gorsze, niż BellSouth. Z powodu nieustannej presji na zysk ze strony inwestorów prezes U.S. West zdecydował się na dywersyfikację, która polegała na wycofaniu się z regulowanego rynku usług telefonicznych i wyznaczeniu sobie ambitnych celów w odniesieniu do zysków. W celu ich realizacji menedżerowie średniego szczebla z obszaru telefonii komórkowej przyjęli strategię „spijania śmietanki”, czyli szukania źródeł wysokich marż w najdroższym segmencie rynku, nienastawionym na masowego odbiorcę.

Z kolei BellSouth, poddany w krótkim okresie mniejszej presji, zdecydował się traktować telefonię komórkową jako szansę o potencjale zysków zbliżonym do telefonii stacjonarnej, ale o większych perspektywach wzrostu. Firma realizowała strategię rozległej penetracji rynku.

Mimo podobnych osiągnięć w początkowym okresie, stosowanie odmiennych wskaźników sprawiło, że obie firmy doszły do zupełnie innych wniosków odnośnie do potencjału rynku telefonii komórkowej. U.S. West był rozczarowany wynikami, które odbiegały od zakładanych ambitnych celów finansowych. Z kolei BellSouth z zadowoleniem przyjął pierwsze rezultaty swoich działań i dokonał dalszych inwestycji. Ostatecznie U.S. West sprzedał tę gałąź swojej działalności, podczas gdy BellSouth stał się jednym z największych dostawców usług telefonii komórkowej.

3.1.2. Formułowanie celów strategicznych

Strategia powinna być elastyczna i w miarę ogólna, musi jednak być konkretna. Samo stwierdzenie: „jedziemy na północ” jest dalece niewystarczające nawet w drodze do Gdańska.

Wyznaczone cele powinny być precyzyjne, realne i określone oraz mierzalne. Same sformułowania: „zwiększenie efektywności” czy „rozwój rynku” nie tylko niewiele wyjaśniają, ale przede wszystkim nie jest możliwa ich weryfikacja.

Cele powinny być jasno określone, podzielone na kilka bardziej szczegółowych. Odpowiednim pracownikom należy przypisać odpowiedzialność za ich osiągnięcie.

3.1.3. Strategia a zasoby

Realizowanie nowej strategii prawie zawsze wiąże się ze zdobywaniem zasobów i umiejętności. Lider może ogłosić strategię zakładającą rozpoczęcie działalności na skalę globalną, zmianę kluczowych technologii czy otwarcie nowych rynków. Jednak warunkiem realizacji takiej strategii jest jej zgodność z decyzjami o alokacji zasobów. Te decyzje powinny być podejmowane na wszystkich szczeblach organizacyjnych.

W rzeczywistości o tym, jakie szanse firma wykorzysta, a jakie pominie (co de facto stanowi dość celną definicję strategii) decydują wszyscy: dyrektorzy wyższego szczebla, szefowie oddziałów i menedżerowie ds. operacyjnych. Nawet czynniki zewnętrzne mogą silnie wpływać na przydział zasobów, a przez to również decydować o kierunku rozwoju strategii. Do najważniejszych należą klienci i rynki kapitałowe.

Uważa się nawet, że rozdział zasobów dokonywany przez menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji ma o wiele większy wpływ na strategię przedsiębiorstwa, niż plany opracowane przez centralę.

Firma może rozwijać niezbędne zasoby drogą rozwoju wewnętrznego. Rozwijanie nowych zasobów we własnym zakresie jest szybsze i efektywniejsze, niż nabywanie ich z zewnątrz, kiedy poszukiwane produkty lub usługi są podobne do tych, które firma już posiada i gdy przewyższa ona konkurentów w tej dziedzinie. Oznacza to, że własnymi siłami najlepiej jest zdobywać środki dla większości projektów zakładających stopniowy progres.

Rozwój wewnętrzny można też wykorzystać do ożywiania dużych inicjatyw. Na przykład izraelska firma farmaceutyczna TEVA, nie poprzestając na produkcji leków generycznych (odtwórczych), rozpoczęła wytwarzanie innowacyjnych produktów leczniczych, opracowanych dzięki połączonym siłom jej własnych laboratoriów i wieloletnich współpracowników z grona naukowców.

Jeśli tworzenie zasobów własnymi siłami wydaje się niewystarczające, rozsądnym rozwiązaniem może być zawarcie kontraktu takiego, jak umowa licencyjna. Przykładowo firmy farmaceutyczne zazwyczaj licencjonują prawa do rejestrowania i sprzedaży leków innych producentów na określonych rynkach geograficznych.

Jednak umowa kupna sprawdza się tylko wtedy, gdy strony zdołają wypracować autentyczne i klarowne porozumienie. Nie uda się to, jeśli partnerzy od samego początku mają różne rozeznanie co do wartości zasobów. Gdy jedna strona wie o tej wartości mniej, niż druga, to podchodzi do negocjowania kontraktu z niechęcią, ponieważ obawia się, że może zostać wykorzystana.

Niemiecka firma z branży technologii motoryzacyjnych i przemysłowych – Bosch rozważała zawarcie umowy kupna technologii klimatyzacji od japońskiego przedsiębiorstwa Denso, ale rozmyśliła się, ponieważ Japończycy mieli dużo większą wiedzę na temat wartości tych zasobów.

Kiedy obecna lub przyszła wartość nowych zasobów wymyka się łatwej ocenie, partnerom trudno się porozumieć co do warunków współpracy i wprowadzić je w życie dla obustronnej satysfakcji.

Należy starać się pozyskiwać nowe zasoby w najprostszy sposób, jaki umożliwi realizację celów strategicznych firmy.

Najbardziej skomplikowanym rozwiązaniem jest przejęcie. Warto z niego korzystać tylko w sytuacjach, w których naprawdę opłaca się nawiązać z dostawcą zasobów tak bliską relację, szczególnie wtedy, gdy relacja między twoją firmą a dostawcą zasobów wymagałaby zaangażowania bardzo ważnych strategicznych aktywów. Tworzy ono stabilniejszą, niż alians, platformę wymiany wiedzy na potrzeby przyszłych prac rozwojowych. Pozwala też zgromadzić więcej zasobów, niż pojedyncze licencje.

Na przykład, kiedy koncern Elli Lilly szukał nowych zastosowań dla substancji czynnej leku o nazwie Cialis, zamiast kontynuować partnerską współpracę z jego współtwórcą, firmą ICOS, zdecydował się kupić partnera. Stało się jasne, że nowe inicjatywy rozwojowe wymagałyby zbyt dużo zbyt długotrwałych wysiłków koordynacyjnych, aby sojusz mógł działać sprawnie.

3.1.4. Konflikty wynikające z różnych potrzeb stron zainteresowanych

Nawet jeśli firma pozyskuje nowe zasoby i rozwija nowe umiejętności, korzystając ze źródeł wewnętrznych, i tak można się spodziewać oporu ze strony osób zaangażowanych w stare praktyki i procesy, przywiązanych do dotychczasowych kanonów kultury, jeśli istnieje groźba, że mogą one zostać wyparte. Ludzie mogą wręcz bojkotować rozwój nowych zasobów, aby zachować status quo i utrzymać władzę.

Przyjrzyjmy się brytyjskiemu pionierowi w dziedzinie obrazowania medycznego EMI i indyjskiej agencji doradczej w dziedzinie technologii informacyjnych Infosys.

Kiedy na rynku pojawiła się konkurencja dla pierwszego tomografu komputerowego wyprodukowanego przez EMI, firma próbowała samodzielnie zbudować urządzenie nowej generacji. Jej wysiłki nie powiodły się z powodu wewnętrznych konfliktów na tle korzystania z zasobów, kompromisów technologicznych między licznymi laboratoriami firmowymi i nieporozumień wśród pracowników działu marketingu. Z perspektywy czasu można stwierdzić, że firmie dużo bardziej opłaciłoby się wyszukanie i nabycie technologii od dostawcy zewnętrznego.

Firma Infosys postąpiła inaczej niż EMI. Wchodząc na rynek usług dla sektora opieki zdrowotnej, zdecydowała się kupić licencję na nową technologię oprogramowania, mimo że do jej opracowania potrzebne były umiejętności podobne do tych, których używała we wcześniejszej działalności. Przedsiębiorstwo to wybrało zewnętrzne źródło zasobów, ponieważ usługi doradcze w dziedzinie opieki zdrowotnej wymagały zupełnie innej struktury organizacyjnej.

Dzięki zawarciu umowy licencyjnej, spółka Infosys mogła od razu zaistnieć w nowym segmencie rynku, unikając konfliktów wewnątrz firmy, do którego mogłoby dojść przy próbie dostosowywania dotychczas swoje oferty.

3.2. Realizacja strategii

Dobra strategia ma przynosić dobre rezultaty. Oznacza to, że jej wdrożenie powinno prowadzić do realizacji założeń i zapewnić, że uzyskane wyniki są z nią spójne. Na początku wdrażania wszyscy są mocno zmotywowani, jednak często zdarza się, że po pewnym czasie organizacja zaczyna żyć własnym życiem. Pracownicy i menedżerowie zapominają, dlaczego podjęli takie a nie inne decyzje i co je warunkowało, i zaczynają prowadzić projekty dla samych projektów. Wtedy suma rzeczywistych osiągnięć nie składa się na postawione cele strategiczne, a organizacja przestaje skupiać się na najważniejszych kwestiach i zaczyna nieefektywnie alokować zasoby, jakimi dysponuje. Dlatego konieczna jest okresowa rewizja strategii.

Brak spójności między strategią rozwoju firmy a rzeczywistymi działaniami menedżerów podejmujących decyzje na co dzień jest powodem problemów zarządczych.

Jak znaleźć właściwy sposób wdrożenia strategii firmy?

Zgodnie z ogólnie przyjętym modelem strategii w kontekście biznesowym, jest ona domeną menedżerów wyższego szczebla, którzy formułują ją, a następnie powierzają jej realizację reszcie pracowników. Innymi słowy strategia to dokonywanie wyborów, a realizacja to wykonywanie zadań.

Przyjrzyjmy się dużemu bankowi. Najpierw prezes i jego sztab menedżerski formułują strategię postępowania wobec klientów. Potem trafia ona na niższy poziom organizacyjny – do oddziałów, gdzie jest realizowana dzień po dniu przez pracowników, w tym przez pracowników działu obsługi klienta. Ludzie ci są pozbawionymi możliwości wyboru wykonawcami. Stosują się do zaleceń, z których wynika, jak traktować klientów, jak dokonywać transakcji, które produkty promować i jak je sprzedawać. Trud dokonania tych wszystkich wyborów spoczywa na ich zwierzchnikach.

3.2.1. Strategia jako kaskada wyborów

Wybory dokonywane na szczycie organizacji wymagają podjęcia wielu trudnych decyzji na niższych szczeblach. Każdy członek organizacji, od jej wierzchołka po najniższy szczebel w hierarchii, dokonuje wyborów, którym towarzyszą ograniczenia i niepewność. Za każdym razem, gdy pracownik pierwszej linii reaguje na potrzebę klienta, podejmuje decyzję dotyczącą sposobu reprezentowania firmy, która ma bezpośredni związek z podstawową propozycją wartości, jaką oferuje ta firma.

Czasami pracownicy wchodzą w rolę pozbawionego możliwości wyboru wykonawcy i konsekwentnie się jej trzymają. Taki pracownik przestrzega sztywnych reguł. W swoich zachowaniach kieruje się jednak tym, czego, w jego odczuciu, oczekują od niego przełożeni. Próbuje wiernie realizować strategię, zamiast opierać swoje działania na wyborach podejmowanych z myślą o tym, co jest najlepsze dla klienta i co zarazem mieści się w szerokich ramach tej strategii.

Wszystko to ogranicza jego wybory i zmienia w biurokratę. Każdy, kto kiedykolwiek usłyszał zdanie: „Przykro mi, ale to nie ode mnie zależy, taka jest polityka firmy” lub dodzwonił się do zamorskiego centrum telefonicznej obsługi klienta, aby wysłuchać, ze znajdujący się na drugim końcu świata przedstawiciel firmy czyta instrukcję zupełnie niezwiązaną z problemem, jaki go trapi – wie, czym są kontakty z biurokratą, który wszedł w rolę pozbawionego możliwości wyboru wykonawcy.

Realizacja strategii polega na dokonywaniu wyborów i podejmowaniu decyzji na róznych szczeblach organizacji, ale z myślą o tym, co jest najlepsze dla klienta.

Tak naprawdę nie sposób wytyczyć linii dzielącej organizację na część, w której powstaje strategia i część, w której dokonuje się jej realizacja, to takie działanie można uznać za bezcelowe.

Co prawda w normie ISO 9004:2009 rozdzielono formułowanie strategii od jej realizacji przez zapisanie tych dwóch etapów w oddzielnych punktach, odpowiednio 5.2 Formułowanie strategii i polityki i 5.3 Rozwinięcie strategii i polityki. Jednak jest tam także fragment, który spaja je ze sobą.

5.4. Komunikowanie strategii i polityki

„(…) Zaleca się również, aby komunikowanie strategii i polityki obejmowało mechanizm informacji zwrotnych i cykl przeglądu oraz aby obejmowało postanowienia umożliwiające proaktywne reagowanie na zmiany w otoczeniu organizacji (…). Zaleca się, aby proces komunikacji organizacji funkcjonował zarówno w pionie, jak i w poziomie (...)”.

Praktyka pokazuje, że oddzielanie strategii od jej realizacji niemal gwarantuje porażkę. Aby tego uniknąć, trzeba odrzucić metaforę „mózg kontra reszta ciała”. Zamiast tego należy myśleć o firmie, jak o wartkiej rzece, w której wybory tworzą kaskadę rozciągającą się od jej górnego do dolnego biegu. Każdy stopień wodny to punkt, w którym firma może podjąć decyzję, a każdy wybór wpływa bezpośrednio na ten dokonywany poniżej tego stopnia.

Osoby „na górze” podejmują ogólniejsze decyzje, dotyczące długofalowych i poważniejszych inwestycji, natomiast pracownicy niższych szczebli dokonują konkretnych, codziennych rozstrzygnięć, od których bezpośrednio zależy poziom usług, a więc także zadowolenia klientów. Na szczeblu prezesa wybór może być tak szeroki, jak ten zawarty w pytaniu:

„W jakich branżach będziemy działać?”

Szukając odpowiedzi, weźmie pod uwagę ograniczenia nałożone przez radę nadzorczą i inwestorów oraz wynikające z historii firmy, zasobów i innych uwarunkowań, a potem podejmie decyzję.

Załóżmy, że prezes podjął decyzję o zainwestowaniu dużej kwoty pieniędzy w bankowość detaliczną na terenie Stanów Zjednoczonych. Zastanawiając się nad tym, szef pionu bankowości detalicznej może zadać sobie pytanie: „Co będzie podstawą naszego sukcesu w tej branży w USA?”

Wybór, który czeka szefa pionu, jest nadal dość szeroki, ale jest ewidentnie uzależniony od decyzji dokonanej na wyższym szczeblu kierowniczym. Ostatecznie szef pionu postanawia, że jego bank wygra wyścig z konkurencją, dzięki ponadprzeciętnemu poziomowi obsługi klienta. Potem organizację czekają kolejne rozstrzygnięcia.

Wiceprezes wykonawczy odpowiedzialny za funkcjonowanie oddziałów może zadać pytanie: „Jakie zdolności w dziedzinie świadczenia usług musimy rozwinąć, aby stale reprezentować ponadprzeciętny poziom obsługi klienta?”

Jeśli jedną z odpowiedzi będzie łatwiejszy kontakt między klientami a oddziałami, to kierownik oddziału może postawić sobie pytanie: „Jakie to ma konsekwencje dla zatrudniania i szkolenia pracowników działu obsługi klienta oraz ustalania ich godzin pracy?”, natomiast każdy z pracowników bezpośrednio kontaktujących się z będzie musiał rozstrzygać następującą kwestię: „Co to wszystko oznacza dla człowieka, który stoi przede mną tu i teraz?”

W modelu kaskady wyborów menedżerowie wyższego szczebla przyznają pracownikom prawo do polegania na własnej ocenie sytuacji, z jaką się spotykają. Aby umożliwić jednostkom skuteczne dokonywanie wyborów, decydent z górnego odcinka kaskady musi określić kontekst, którym kierować się będą pracownicy niższych szczebli.

Przykład Mary – najlepszej kasjerki w oddziale.

Kasjerka widząc, że ostatecznym celem działalności bankowej jest posiadanie zadowolonych klientów, aby go osiągnąć, musiała wyjść z roli pozbawionego wyboru wykonawcy. Zamiast stosować się do zbioru procedur i świadczyć usługi na przeciętnym poziomie, postanowiła dokonać wyborów w obrębie swojego poletka. Podjęła decyzję, aby zachować się strategicznie. Po pierwsze dokonała strategicznej segmentacji klientów. Podzieliła ich na trzy grupy, w zależności od potrzeb i oczekiwań każdej z nich opracowała inne podejście do ich obsługi. Tego zadania nie jest w stanie wykonać przełożony, do tego potrzebny jest zmotywowany pracownik, który zna założenia strategiczne firmy.

Ustaliła, że jedną grupę stanowią klienci, którzy nie przepadają za bankami. Przychodzą, aby złożyć dyspozycje w sprawie lokat lub przelewów i bezzwłocznie opuszczają bank. Liczą na to, że będę uprzejma, ale dokonam transakcji jak najszybciej. Gdybym próbowała im udzielić rad finansowych, powiedzieliby: nie oczekujemy od Pani żadnych sugestii.

Drugą grupę stanowią ci, którzy nie chcą się zaprzyjaźniać z pracownikiem banku, ale uważają go za osobistego doradcę finansowego. Ci chcą, aby monitorować operacje na ich pozostałych rachunkach bankowych. Można im służyć konkretną radą, gdyż właśnie tego oczekują. Gdyby zapytać ich o dzieci, uznaliby, że marnuje się ich czas lub wtrąca w ich życie.

Istnieje jeszcze inna grupa klientów, którzy traktują wizytę w oddziale banku jako ważne wydarzenie towarzyskie i przychodzą tam m.in. po to, aby spotkać się ze swoją ulubioną kasjerką. Tacy klienci również muszą załatwić swoje sprawy bankowe, ale oprócz tego chcą porozmawiać ze mną o swoim życiu. Jeśli kasjer tego odmówi, wizyta w banku nie stanie się wydarzeniem, jakiego oczekiwali i będą rozczarowani usługami banku.

Chcąc, żeby klienci byli zadowoleni, kasjerka stosowała wobec każdego klienta jedno z trzech ww. wymienionych podejść.

3.3. Komunikowanie strategii i polityk

W zaskakująco dużej liczbie organizacji menedżerowie, pracownicy liniowi i wszyscy pozostali odczuwają frustrację z powodu braku wyrazistej strategii dla całej firmy i jej poszczególnych jednostek oraz linii biznesowych. Można tam usłyszeć narzekania typu:

  • „Od miesięcy staram się nadać bieg pewnemu przedsięwzięciu, które się w końcu utrąca, gdyż nie pasuje do strategii. Dlaczego nikt mi nie powiedział o tym na samym początku?”

  • „Nie mam pojęcia, czy wykorzystywać nadarzającą się szansę rynkową. Dostaję sprzeczne sygnały z góry.”

  • „Po co znowu staramy się o tego klienta? Przegraliśmy rok temu i chyba uzgodniliśmy, że nie będziemy marnować już czasu na pogoń za tym kontraktem!”

  • „Czy mam obniżyć cenę temu klientowi? Nie wiem, czy lepiej zdobyć kontrakt i mniej zarobić, czy porzucić tę transakcję?”

Skuteczne komunikowanie strategii i polityki ma zasadnicze znaczenie dla trwałego sukcesu organizacji.

Każdej strategii towarzyszy ryzyko, że działania poszczególnych osób zepchną firmę z właściwej drogi. Ryzyko to wzrasta, gdy menedżerowie czują przymus osiągnięcia takich celów, jak rozwój firmy i wzrost zysków.

Istnieją dwa sposoby, aby opanować takie ryzyko: powiedzieć ludziom, co mają robić, albo powiedzieć im, czego mają nie robić.

Pierwszy sposób daje większą pewność, że pracownicy nie popełnią błędów polegających na angażowaniu się w działania, do podjęcia których nie zostali upoważnieni. To podejście sprawdza się zwłaszcza wtedy, gdy ważne jest przede wszystkim bezpieczeństwo i jakość. Chodzi przykładowo o zarządzanie elektrownią jądrową lub nadzór nad startem statku kosmicznego. W obu przypadkach istotne jest, aby pracownicy w 100% przestrzegali standardowych procedur operacyjnych.

Jeśli z kolei większe znaczenie ma innowacyjność i przedsiębiorcze nastawienie, to należy obrać inny kurs – zatrudnić kreatywnych ludzi i powiedzieć im, czego mają nie robić. Innymi słowy, należy pozwolić im na to, aby robili użytek ze swojej kreatywności, ale w pewnych określonych granicach.

Wyznawcą tej zasady był Steve Jobs. W pewnym momencie podjął decyzję, że firma Apple nie będzie pracować nad urządzeniem PDA. Później Jobs stwierdził, że bez takiej dyscypliny jego firmie zabrakłoby zasobów na skonstruowanie iPoda. Powiedział wtedy:

„Koncentracja oznacza odrzucenie setek dobrych pomysłów.”

Dobrym przykładem jest też bank Fargo, który przetrwał kryzys finansowy w latach 2008-2009 dzięki temu, że kategorycznie zabronił pracownikom podejmowania ryzyka, jakie niosły ze sobą strukturyzowane produkty inwestycyjne i kredyty hipoteczne udzielane osobom z ograniczoną zdolnością udokumentowania przychodu.

W odróżnieniu od większości swoich konkurentów, bank Wells Fargo powstrzymał również zabiegi o kontynuację współpracy z Warrenem Buffetem, polegające na udzielaniu funduszowi Berkshire Hathaway pożyczek na niższy procent, niż rynkowa stopa oprocentowania.

Komunikowanie strategii jako kaskady wyborów:

  • Objaśnij dokonany przez siebie wybór i uzasadnij go.

    Dopiero, gdy bezpośredni podwładni zrozumieją, na czym polega twój wybór i co go uzasadnia, poczują się upodmiotowieni, a nie sztucznie ograniczeni.

  • Wyraźnie określ, jaką decyzję ma podjąć personel niższego szczebla.

    Musisz sprecyzować, jakiego rodzaju wyborów będą dokonywać pracownicy o szczebel niżej i zaangażować się w dyskusję na ten temat. Tylko tak możesz dopilnować, że cały proces będzie miał charakter wspólnego przedsięwzięcia, opartego na hierarchii służbowej.

  • Pomóż w dokonaniu wyboru na niższym szczeblu w takim zakresie, w jakim będzie potrzeba.

    Jedną z powinności szefa jest pomaganie podwładnym w dokonywaniu wyborów, gdy jest im to potrzebne.

  • Zobowiąż się do ponownego przemyślenia i zmodyfikowania swojej decyzji, biorąc pod uwagę informacje zwrotne z dolnego odcinka kaskady.

    Nigdy nie możemy być pewni, że nasz wybór był słuszny, dopóki nie dokonają swoich wyborów niższe szczeble organizacyjne i nie pojawią się ich wyniki. Z tego względu zwierzchnik musi dać sygnał, że dopuszcza możliwość ponownego przemyślenia swojej decyzji.

Okazuje się, że takie podejście owocuje lepszymi wynikami i większym zadowoleniem klientów oraz daje więcej satysfakcji pracownikom.

Model kaskadowych wyborów nie jest jeszcze tak powszechny, jak model przeciwstawiający strategię jej realizacji, ale stosuje go z powodzeniem kilka najlepszych firm na świecie, m.in. jedna z czołowych globalnych sieci luksusowych hoteli – Four Seasons Hotels and Resorts.

3.4. Aktualizowanie strategii i polityk

Przy formułowaniu strategii opieramy się na założeniach odnoszących się do przyszłości. Oto kilka przykładów:

  • Zakładamy, że ceny domów nigdy nie spadną w tym samym czasie w całym kraju.

  • Zakładamy, że dywersyfikacja aktywów wyeliminuje ryzyko.

  • Zakładamy, że przestawienie się konsumentów na media cyfrowe będzie procesem powolnym i uporządkowanym.

  • Zakładamy, że klienci nie zaakceptują uproszczonych wersji produktów, nawet jeśli okażą się tańsze.

Realizacja każdej strategii jest obarczona ryzykiem. Jeśli poczynione założenia okażą się błędne, wtedy mogą stać się źródłem porażki.

Dlatego zaleca się, aby stale monitorować niewiadome, które mogłyby unieważnić założenia leżące u podstaw aktualnej strategii firmy i na tej podstawie dostosowywać je do warunków rynkowych. W badanie otoczenia zewnętrznego pod kątem zachodzących w nim zmian i przekazywanie informacji na ten temat na wyższe szczeble struktury organizacyjnej powinna być zaangażowana nieustannie cała firma. Wówczas jest szansa na uniknięcie porażki i wyjście obronną ręką nawet z trudnych, wydawałoby się niemożliwych do przewidzenia sytuacji.

Dobrym przykładem jest bank Goldman Sachs. Posługując się w interaktywny sposób rachunkiem zysków i strat, uniknął losu większości jego konkurentów, gdy doszło do tąpnięcia na rynku papierów wartościowych zabezpieczonych hipotekami. Każdego dnia menedżerowie przyglądali się rachunkom zysków i strat poszczególnych linii działalności.

Zauważono, że w grudniu 2006 roku pion kredytów hipotecznych przez 10 dni z rzędu przynosił straty. Nie były to duże kwoty, ale dziesiątego dnia uznano, że należy się spotkać i omówić ten temat. Wyniki rozmów szybko przełożono na działania: bank wydał zarządzenie, aby ograniczyć zaangażowanie w papiery wartościowe zabezpieczone hipotekami, a pozostające w jego rękach tego typu pozycje zabezpieczyć przed przyszłymi stratami. Szybka reakcja sprawiła, że w czasie, kiedy konkurenci musieli wyprzedawać aktywa, bank Goldman Sachs osiągał dobre wyniki.

4. Zarządzanie zasobami

Norma ISO 9004:2009 znacznie rozszerzyła pojęcie zasobów w porównaniu z normą ISO 9001:2008, gdzie jest mowa o zasobach ludzkich, infrastrukturze i środowisku pracy. Włączono do nich także:

  • zasoby finansowe (p. 6.2 Zasoby finansowe),

  • wiedzę, informacje i technologię (p. 6.7 Wiedza, informacja i technologia),

  • zasoby naturalne (p. 6.8 Zasoby naturalne),

  • dostawców i partnerów (p. 6.4 Dostawcy i partnerzy).

W p. 6.3 Ludzie w organizacji zwraca się uwagę nie tylko na kompetencje personelu, który ma wpływ na jakość wyrobu, ale także na jego zaangażowanie i motywację.

Zaleca się, aby firma zidentyfikowała wewnętrzne i zewnętrzne zasoby, które są potrzebne do osiągnięcia celów firmy zarówno w krótkim, jak i długim okresie.

4.1. Zasoby finansowe

Norma ISO 9004:2009 odnosi się nie tylko do skuteczności prowadzenia działalności, ale również do efektywności, tj. relacji między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami. Autorzy zachęcają do monitorowania i raportowania danych dotyczących efektywności wykorzystania zasobów finansowych do osiągnięcia celów organizacji. Ta wiedza umożliwi podjęcie właściwych działań doskonalących.

Doskonalenie skuteczności i efektywności systemu zarządzania może pozytywnie wpłynąć na wyniki finansowe firmy na wiele sposobów:

  • wewnętrznie – przez redukcję błędów w procesach i wyrobach oraz eliminowanie strat materiałów lub czasu,

  • zewnętrznie – przez redukcję błędów w wyrobach, kosztów rekompensat z tytułu rękojmi i gwarancji, odpowiedzialności za wyrób i innego ryzyka związanego z odpowiedzialnością prawną, kosztów utraty klientów i rynków.

4.2. Ludzie w organizacji

O sukcesie firmy stanowią jej zasoby ludzkie, ale tylko pod warunkiem, że są umiejętnie wykorzystywane. Nieoptymalnie alokowane, niedostatecznie dostosowane do potrzeb, stają się często obciążeniem dla rozwoju.

4.2.1. Zaangażowanie i motywacja ludzi

Efektywne wykorzystanie kompetencji pracowników i ich większe zaangażowanie w działania firmy stanowią kluczowe czynniki sukcesu każdej organizacji.

Jednym z nadrzędnych zadań jako lidera biznesowego jest sprawić, aby zewnętrzne naciski rynkowe były odczuwane wewnątrz firmy. Może on w ten sposób zmotywować swoich pracowników, aby myśleli i postępowali, jak zwycięzcy konkurenci i wyrwać swój personel z błogiej rutyny. Im większa jest firma, tym bardziej odizolowani od presji rynkowej są jej pracownicy i tym pilniejsze staje się to zadanie.

Poniżej podano kilka metod, które pozwolą stworzyć twórcze napięcie i pobudzać ludzi do innowacyjności.

  • Wyznaczanie ambitnych celów.

Najczęstszym sposobem motywowania pracowników do tworzenia innowacji jest wyznaczanie im ambitnych celów. Aby je zrealizować, nie wystarczy trzymać się dotychczasowych metod działania, ani dokonywać drobnych ulepszeń. Jedynym sposobem jest całkowita zmiana sposobu postępowania.

  • Klasyfikowanie pracowników według ich osiągnięć.

Wiele firm, wykazujących dużą innowacyjność, tworzy rankingi pracowników oparte na ich zawodowej efektywności. Cała sztuka polega na tym, aby nie dopuścić do sytuacji, w której konkurencja między pracownikami staje się zjawiskiem negatywnym, a nawet destrukcyjnym.

Przykład

System klasyfikowania pracowników w General Electric uznaje się za bardzo kontrowersyjny: „wyrugować najsłabszych”. Z tego powodu jest przedstawiany jako okrutny. Jack Welch uważa, że prawda jest inna. Jego zdaniem: „okrutny system to taki, w którym nikt nie wie, jaka jest jego pozycja na tle innych”.

Idąc o krok dalej, można rozszerzyć podejście stosowane w GE na zespoły i jednostki biznesowe. Zaowocuje to przypływem adrenaliny potrzebnej do rywalizacji i generowania innowacji.

Przykład

Prezes firmy Nike, Mark Parker, lubi podsycać zdrową rywalizację na koniec każdego sezonu wyników pionów organizacyjnych odpowiedzialnych za poszczególne rodzaje obuwia. „Widząc wyniki innych struktur, ludzie zbierają się i debatują, co zrobić, aby wypaść lepiej w następnym sezonie”, wyjaśnia Parker.

  • Określanie zakresów odpowiedzialności większych, niż zakresy kontroli.

Jeśli chcesz, aby pracownicy wykazywali się innowacyjnością, spróbuj obarczyć ich odpowiedzialnością za efekty działań, na które de facto nie posiadają zasobów. Ta metoda jest często stosowana w przedsiębiorstwach, które osiągają znaczące sukcesy na rynku. Można ją stosować, aby rozwijać w pracownikach przedsiębiorcze nastawienie.

Tom Siebel z Siebel Systems uzależnił premie członków kadry kierowniczej od wyników pomiarów zadowolenia klientów, mimo, iż żaden z menedżerów nie kontrolował w całości zasobów potrzebnych do osiągnięcia tego celu. Decyzja Siebela zmusiła jego podwładnych do szukania nowych dróg do sukcesu.

Szef jednej z jednostek biznesowych firmy opisał to w następujący sposób:

„W swojej codziennej pracy nie mógłbym się obejść bez pomocy pionu sprzedaży, konsultantów do spraw sprzedaży, grup kompetencyjnych, sojuszy, działu wsparcia technicznego, marketingu korporacyjnego, marketingu terenowego i zintegrowanej komunikacji marketingowej. Żaden z tych obszarów funkcyjnych mi nie podlega. Skoordynowanie działań jest możliwe tylko dlatego, że wszyscy uznajemy zadowolenie klienta za priorytet”.

  • Alokacja kosztów.

Twórcze napięcie może być również efektem metody przypisywania kosztów ogólnych. Gdy menedżerowie operacyjni będą mieli interes w tym, aby obniżyć koszty ogólne, wtedy zaczną zgłaszać pomysły dotyczące lepszej, szybszej lub tańszej współpracy między jednostkami organizacyjnymi.

  • Tworzenie zespołów międzywydziałowych i macierzowej struktury odpowiedzialności.

Jeszcze innym sposobem zmuszenia pracowników do myślenia nie tylko o „własnym podwórku” jest przypisanie ich do drugiej komórki organizacyjnej. Wtedy nabierają nowego spojrzenia. Uczestnicząc w zebraniach międzywydziałowych, pracownicy są nie tylko emisariuszami swoich jednostek, ale również wracają do nich z pomysłami i innowacjami zaczerpniętymi od nowych kolegów.

Przyjmując z kolei strukturę macierzową, w której każdy menedżer ma dwóch zwierzchników, np. szefa regionalnego i szefa rynku produktowego, każdy, kto wchodzi w skład struktury, musi mieć na uwadze sprzeczne priorytety. Wiele firm globalnych, m.in. ABB, Novartis, Procter & Gamble, korzystało w swoim czasie z tego podejścia.

Norma ISO 9004:2009 zaleca, aby zwiększać zaangażowanie i motywację pracowników także przez wspólne dzielenie się wiedzą i wykorzystywanie ich kompetencji, tworząc m.in. banki wiedzy.

4.3. Dostawcy i partnerzy

Norma ISO 9004:2009 zachęca do tego, aby myśląc o dostawcach, nie skupiać się wyłącznie na przedmiocie zakupów, ale traktować ich, jak partnerów biznesowych. Partnerstwo powinno być pojmowane jako wzajemne zrozumienie charakteru działalności i wynikających z niego potrzeb wszystkich zainteresowanych stron. Stanowi klucz do bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw. Wpływa na poziom kosztów działalności, jakość produkcji/świadczenia usługi i przewagi konkurencyjnej.

W p. 6.4 Dostawcy i partnerzy czytamy:

„(…) Firma i jej partnerzy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają ich zdolności do tworzenia wartości.

Rozwijając partnerstwo zaleca się, aby firma wzięła pod uwagę kwestie takie, jak m.in.:

  • dostarczanie informacji partnerom, jeśli to właściwe, aby maksymalizować ich udział,

  • wspieranie partnerów poprzez dostarczanie im zasobów (takich, jak informacja, wiedza, ekspertyza, technologia, procesy i wspólne szkolenia),

  • doskonalenie osiągnięć partnerów.

Zaleca się, aby organizacja w sposób ciągły przeglądała i wzmacniała swoje powiązania z dostawcami i partnerami podczas rozważania równowagi pomiędzy krótko- i długoterminowymi celami”.

Partnerami mogą być:

  • dostawcy wyrobów (towarów/usług),

  • instytucje techniczne,

  • instytucje finansowe,

  • organizacje rządowe,

  • organizacje pozarządowe,

  • inne strony zainteresowane.

Jeszcze nie tak dawno pochodzenie produktów było kwestią niebudzącą specjalnego zainteresowania. Dziś sytuacja w tym zakresie wygląda już inaczej. Konsumenci, urzędy państwowe i przedsiębiorstwa domagają się szczegółowych informacji na temat systemów i źródeł dostaw. Wynika to z ich zainteresowania takimi kwestiami, jak jakość, bezpieczeństwo, etyka i wpływ działalności firmy na środowisko.

Większość użytkowników iPhone’a pewnie nie zastanawia się nad pochodzeniem tego urządzenia, ale samobójstwa pracowników firmy Foxconn, jednego z głównych chińskich dostawców firmy Apple, zmusiły koncern w 2009 roku do zdjęcia zasłony z tego właśnie ogniwa swojego łańcucha dostaw.

Pochodzenie produktu jest kwestią znaczącą zarówno dla firm z początku, jak i z końca łańcucha dostaw. Organizacja musi zapewnić, żeby dostawcy nie zastępowali autoryzowanych źródeł materiałów innymi źródłami gorszej jakości. Jeśli to się nie uda, konsekwencje dla firmy, która wprowadza gotowe wyroby na rynek, mogą być bardzo poważne.

Przykład

W środkach masowego przekazu rozpętała się burza na temat zawartości ołowiu w zabawkach branżowego potentata, firmy Mattel, co wywołało dyskusję na temat skuteczności kontroli tej firmy nad łańcuchem dostaw.

Okazało się, że jeden z aspektów skandalu z udziałem firmy Mattel polegał na tym, że jej dostawca skorzystał z usług nieautoryzowanego poddostawcy, aby uzupełnić przejściowy niedobór materiałów.

Na skutek tego żółte kwiatki na plastikowej torebce w zestawie mebelków dla lalek zostały namalowane farbą zawierającą zbyt dużą, szkodliwą dla dzieci, ilość ołowiu. Podobny problem dotyczył miniaturowych kotków, piesków, samochodzików – w sumie niemal 2,2 miliona zestawów zabawek na całym świecie. Mimo ściśle ustalonych zasad kontrolowania substancji wykorzystywanych do produkcji zabawek, firma Mattel nie była w stanie zagwarantować przestrzegania norm jakości przez wszystkich dostawców.

W konsekwencji musiała ogłosić wycofanie wszystkich wadliwych zabawek z rynku. Przeprowadzone przy tej okazji szczegółowe analizy pozostałych produktów wykazały, że część z nich także jest niebezpieczna – wyposażono je bowiem w magnesy, które mogą odpaść i zostać połknięte przez dziecko.

Podobny przypadek, choć na mniejszą skalę, zdarzył się w Polsce. Międzynarodowa firma Becton Dickinson dostarczyła polskim szpitalom partię zanieczyszczonych strzykawek wyprodukowanych w Hiszpanii.

Mattel i Becton Dickinson to przykłady coraz dłuższej listy firm, które bezpośrednio odczuły skutki zagrożeń czyhających na przedsiębiorstwa, mające coraz bardziej rozbudowane łańcuchy dostaw. Trend ten znacznie nasilił się w ostatnich latach.

Konieczność zapewnienia elastyczności operacyjnej łańcucha dostaw, wiążąca się z m.in. z działaniami prowadzącymi do stworzenia różnego rodzaju buforów ułatwiających reakcję na nieprzewidziane zdarzenia, w dzisiejszych realiach narzucających silną presję na optymalizację i ograniczenie kosztów stanowi poważne wyzwanie. Prowadzi do poważnego przemodelowania zasad współpracy zarówno w relacji dostawca – nabywca, jak i pomiędzy działami odpowiedzialnymi za marketing, realizację zamówień, projektowanie i wytworzenie towarów.

Tradycyjne podejście do zakupów nakazywało firmom dążyć do utowarowienia produktów, usług i wykorzystać w pełni swoją siłę przetargową wobec dostawców, aby uzyskać niższe ceny – nawet wtedy, gdy dostawcami były małe firmy lub rolnicy, których areał upraw odpowiadał produkcji na własne potrzeby. Później przedsiębiorstwa zaczęły szukać dostawców w regionach, które cechowały niższe koszty produkcji. W konsekwencji pozbawieni mocnej pozycji dostawcy nie mogą pozostać produktywni i nie są w stanie utrzymać wyznaczonego przez nabywców poziomu jakości.

Natomiast, zwiększając ich dostęp do środków produkcji, dzieląc się z nimi technologiami i oferując im finansowanie, przedsiębiorstwa mogą doprowadzić do wzrostu poziomu jakości i produktywności u dostawców, a jednocześnie zapewnić sobie możliwość zwiększenia skali zakupów. Poprawa produktywności często rekompensuje niższe ceny.

Przykładu nowego podejścia do zakupów dostarcza Nespresso – jedno z najszybciej rozwijających się przedsięwzięć firmy Nestlé, która od 2000 r. osiąga wzrost na poziomie 30% rocznie.

Na ofertę składa się zaawansowany technologicznie ekspres do kawy i aluminiowe kapsułki ze zmieloną kawą, pochodzącą z różnych regionów świata. Jakość tej oferty i związana z nią wygoda parzenia napoju poszerzają rynek kawy wysokiej jakości.

Zapewnienie regularnych dostaw specjalnych gatunków kawy jest bardzo trudnym zadaniem. Dostawcami kawy są przeważnie drobni rolnicy ze zubożałych terenów wiejskich w Afryce i Ameryce Południowej, którzy tkwią w błędnym kole niskiej produktywności, złej jakości i degradacji środowiska. Sami są niezdolni powiększać wolumen produkcji.

Chcąc wyjść naprzeciw tym problemom, firma Nestlé zmieniła swoją politykę zaopatrzenia. Nawiązała intensywną współpracę z plantatorami, polegającą na doradztwie agrotechnicznym, gwarantowaniu spłaty pożyczek bankowych i pomocy w pozyskaniu środków produkcji (sadzonki, środki owadobójcze i nawozy).

Zorganizowała lokalne punkty mierzenia jakości surowca przy dostawie, co umożliwiło wypłatę premii za lepsze ziarna samym plantatorom i zwiększało ich motywację.

Wyższa wydajność z hektara i wyższa jakość upraw zapewniły plantatorom wyższe przychody, a stopień oddziaływania ich upraw na środowisko znacznie się zmniejszył. Jednocześnie znacząco wzrosły regularne dostawy wysokojakościowej kawy od kontrahentów Nestlé.

Przykład Nestlé pokazuje, że partnerstwo z kompetentnymi dostawcami lokalnymi może przynieść dodatkowe korzyści w porównaniu z obecnie rozpowszechnionym outsourcingiem.

Outsourcing, polegający na szukaniu dostawców w innych miejscach i państwach, rodzi koszty transakcyjne i w wielu aspektach obniża efektywność. Może to nawet niwelować korzyści związane z niższymi płacami i tańszymi środkami produkcji.

Z kolei prężni dostawcy lokalni pomagają firmom:

  • uniknąć kosztów transakcyjnych,

  • przyspieszyć cykl produkcyjny,

  • zwiększyć elastyczność,

  • pomóc w szybszym uczeniu się,

  • umożliwić tworzenie i wprowadzanie innowacji.

Zakupy dokonywane na lokalnych rynkach działają na korzyść nie tylko miejscowych przedsiębiorstw ale również lokalnych oddziałów spółek krajowych lub międzynarodowych korporacji. Gdy firmy zaopatrują się w skali lokalnej, ich dostawcy są w stanie poprawić swoją pozycję, zwiększyć zyski, zatrudnić więcej ludzi i zaoferować wyższe płace, z czego korzystają również inne przedsiębiorstwa, które funkcjonują w danej społeczności.

Firma Nestlé, od czasu zmiany swojego podejścia do dostawców, buduje mniejsze zakłady produkcyjne bliżej rynków zbytu i coraz intensywniej stara się maksymalizować zakupy surowców oferowanych przez lokalnych dostawców.

Łańcuch dostaw jest jednym z najważniejszych i najbardziej newralgicznych obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Kompania Piwowarska wprowadziła zasady zrównoważonego rozwoju do swojego łańcucha dostaw, który obejmuje współpracę z dostawcami surowców, opakowań, energii, wody oraz z odbiorcami gotowych produktów (hurtownie, sieci handlowe, placówki gastronomiczne) i konsumentami. Od 2008 roku firma zorganizowała prawie 400 spotkań z przedstawicielami firm, w tym z dostawcami oraz dystrybutorami, aby zapoznać ich z filozofią działania w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Te nadrzędne zasady dotyczą następujących kwestii: wyboru dostawców, reguł odpowiedzialnej współpracy, ochrony pracowników, przejrzystych form rozliczeń, praw zrzeszania się i tworzenia związków, zakazu dyskryminacji, zapobiegania pracy nieletnich oraz ochrony środowiska. Przestrzeganie tych zasad jest podstawą i jednocześnie warunkiem współpracy z firmą.

Firmy powinny również operatorów logistycznych traktować jak partnerów i tworzyć z nimi długoterminowe relacje i kompleksowe rozwiązania. Własnymi siłami nie będą w stanie dostosować łańcucha dostaw do zmieniającego się dynamicznie otoczenia biznesowego, stawiającego wciąż nowe wyzwania takie, jak ekspansja zagraniczna czy poszukiwanie źródeł dostaw na rynkach zagranicznych.

4.4. Wiedza, informacja i technologia

Pracownicy i przedsiębiorstwa zawsze kierują się w swoich działaniach pewnymi teoriami, wzorcami i zasadami. Wywierają wpływ na decyzje dotyczące zatrudnienia konkretnych osób, finansowania (lub wstrzymania projektów) czy uwzględniania pewnych cech w projekcie nowego produktu, a także na wybór strategii biznesowej. Teorie bywają niekiedy skomplikowane i zakorzenione w nauce lub sformułowane na podstawie długoletniego doświadczenia. W wielu przypadkach mają bardzo nieformalny charakter, dlatego często ludzie nie zdają sobie sprawy z ich oddziaływania na podejmowane decyzje. Realizacja strategii polega na dokonywaniu szeregu wyborów na każdym szczeblu struktury organizacyjnej. Powinno się też świadomie wykorzystywać gromadzoną w firmie wiedzę i informacje.

Dlatego norma ISO 9004:2009 zachęca do tego, aby wiedzę, informację i technologię zaliczać do podstawowych zasobów firmy i traktować je jako proces. Zaleca także, aby, jeśli to właściwe, firma dzieliła się tymi zasobami ze swoimi stronami zainteresowanymi.

Te zasoby stanowią dane wejściowe do procesu uczenia się, o którym będzie mowa w rozdziale 7.

Norma zaleca, aby nie tylko zbierać wiedzę i doświadczenia od klientów, dostawców, partnerów i pracowników i gromadzić ją, ale także, aby wykorzystywać ją m.in. do wyciągania wniosków z osiągnięć firmy, zarówno porażek, jak i sukcesów. Ta wiedza ma następnie służyć poprawie wyników w przyszłości. Ponadto takie podejście, w którym porażka i sukces mają identyczną rangę i w takim samym stopniu inicjują dalszą analizę, która pomoże zrewidować założenia, modele i teorie, zapewni lepszy model uczenia się.

Większość menedżerów stoi na stanowisku, że porażka jest zła, a uczenie się na niepowodzeniach stosunkowo proste – wystarczy polecić pracownikowi, żeby zastanowił się, gdzie popełnił błędy i pouczyć, żeby w przyszłości nie popełniał podobnych pomyłek lub powołać zespół, który dokładnie zbada sprawę, opisze ją w sprawozdaniu i roześle materiał do odpowiednich działów.

Okazuje się, że po pierwsze porażka nie zawsze jest zła – bywa zła dla przedsiębiorstwa, czasami jest nawet nieunikniona, ale może być pożyteczna, a po drugie o uczeniu się na niepowodzeniach nie można powiedzieć, że jest proste. Wiele firm nie wykorzystuje w praktyce działań niezbędnych do skutecznego wykrywania i analizowania porażek. Dodatkowo nie rozumie w pełni pilnej potrzeby wdrożenia procesu uczenia się dostosowanego do kontekstu sytuacyjnego.

Przykładowo statystyczna kontrola procesu, podczas której ocenia się nieuzasadnione odstępstwa od parametrów na podstawie analizy danych, nie jest skuteczną metodą wykrywania i korygowania losowych, niewidocznych usterek takich, jak wirusy w oprogramowaniu komputerowym. Nie przyda się też przy opracowywaniu nowatorskich produktów. Z kolei hasło: „Często popełniaj błędy, szybciej odniesiesz sukces” stało się ulubionym sloganem wielkich badaczy, ale raczej nie zapewni sukcesów zakładowi produkcyjnemu.

Nierzadko kontekst sytuacyjny albo rodzaj pracy odgrywa dominująca rolę w kulturze organizacyjnej firmy, narzucając swoją interpretację porażki. Koncerny samochodowe traktują niepowodzenie, jak zdarzenie, któremu można i trzeba zapobiegać, co w ich przypadku jest zrozumiałe, zważywszy na przewagę często powtarzanych, ściśle określonych działań operacyjnych.

Większość przedsiębiorstw podejmuje działania we wszystkich trzech obszarach:

  • w działaniach rutynowych,

  • w skomplikowanych systemach,

  • na rubieżach wiedzy.

Kadra kierownicza powinna zadbać, aby firma stosowała właściwą koncepcję uczenia się na błędach w odniesieniu do każdego z tych obszarów.

Wyróżnia się trzy etapy wyciągania lekcji z porażek:

  • wykrycie porażki,

  • jej analiza,

  • eksperymentowanie.

Błędy trzeba ujawniać szybko, zanim rozrosną się do rozmiarów katastrofy. Do tego potrzebna jest odpowiednia kultura organizacyjna, która skutecznie przeciwstawi się poszukiwaniu winnego, a sprawi, że pracownicy będą czuli się bezpieczni i odpowiedzialni za wykrywanie porażek i uczenie się na nich.

Udało się to Alanowi Mulally’owi – prezesowi Forda, który kierował firmą od 2006 roku. Krótko po objęciu tego stanowiska polecił wprowadzić nowy system wykrywania błędów. Polegał on na oznaczaniu przez menedżerów sprawozdań różnymi kolorami: kolor zielony oznaczał „wszystko w porządku”, kolor żółty oznaczał „wymaga uwagi”, a czerwony „mamy problem”. Na kilka pierwszych spotkań menedżerowie przynosili raporty oznaczone wyłącznie kolorem zielonym, co było dla Mulally’a niezwykle frustrujące. Przypomniał im zatem, że w ubiegłym roku straty koncernu wyniosły kilka miliardów dolarów, po czym zapytał wprost: „czy mamy w ogóle jakieś problemy?” W końcu pojawiło się jedno sprawozdanie oznaczone kolorem żółtym mimo, iż dotyczyło poważnej usterki produktu, która prawdopodobnie opóźniłaby wprowadzenie go na rynek. W sali konferencyjnej zapadła cisza w oczekiwaniu na reakcję prezesa, a on zaczął bić brawo. Od tego dnia na cotygodniowych naradach był już pełen zestaw kolorów.

Ten przykład ilustruje dodatkowo inny dosyć powszechny problem – choć istnieje wiele metod wykrywania bieżących i potencjalnych błędów, mało kto na razie z nich korzysta. Jednym z powodów jest niechęć do przekazywania współpracownikom i szefom złych wiadomości, a wczesne wykrywanie błędów pomaga zapobiegać katastrofom nie tylko w tak skomplikowanych systemach, jak elektrownie jądrowe.

Przykładem godnym naśladowania jest francuski koncern energetyczny Electricité de France (EdF), do którego należy 58 elektrowni jądrowych. Jego standardy są surowsze, niż wymagania organów kontrolujących. EdF z nadzwyczajną skrupulatnością sprawdza każdą elektrownię pod kątem najdrobniejszego odstępstwa od normy, bezzwłocznie bada wykryte nieprawidłowości i wysyła informacje do pozostałych elektrowni o ujawnionych anomaliach.

Szkoda, że tego samego podejścia do problemów nie zastosowano startu wahadłowca Columbia w 2003 roku. Doszło wtedy do tragedii, w której zginęło siedmiu astronautów. Kierownictwo NASA blisko dwa tygodnie bagatelizowało poważne konsekwencje oderwania się fragmentu pianki izolacyjnej od zewnętrznego zbiornika i uszkodzenia krawędzi natarcia skrzydła wahadłowca podczas startu. Mimo rozbieżności opinii, NASA odrzuciło prośbę inżynierów o wyjaśnienie sprawy do końca, a można było to zrobić na dwa sposoby:

  • skierować na wahadłowiec kamery satelity, które wykonałyby dodatkowe zdjęcia obszarów zdarzenia, albo

  • poprosić astronautów, aby wyszli z wahadłowca i ocenili uszkodzenia.

Tym sposobem prawie udało się zatuszować jeden z największych błędów. Pewnie nie wyszedłby on na jaw, gdyby nie fatalne konsekwencje, które nastąpiły szesnaście dni później.

Analiza po zdarzeniu wykazała, że w rzeczywistości mogli zrobić wiele i to z dobrym skutkiem. Najwyraźniej kierownictwo nie zadbało ani o właściwą kulturę organizacyjną, ani o systemy, ani o procedury.

Zbyt często przedsiębiorstwa wyciągają z fiaska bardzo powierzchowne i ogólnikowe nauki, m.in. „nie przestrzegano procedur” albo szukają łatwego wytłumaczenia, jak „nasz nowy produkt jest wspaniały, to rynek jeszcze nie jest gotowy na taką ofertę”.

Gdy niepowodzenie zostanie już wykryte, zamiast skupić uwagę na oczywistych i powierzchownych przyczynach, należy konsekwentnie dążyć do ustalenia źródła problemu. Niezwykle ważną rolę odgrywają tu członkowie kierownictwa. To oni powinni dopilnować, aby przedsiębiorstwo nie zbagatelizowało porażki, wracając natychmiast do codziennych zajęć, lecz aby wytrwale poszukiwało ukrytej w niej mądrości.

Zachęcanie ludzi do sięgnięcia głębiej, pod warstwę pierwszych z brzegu „dyżurnych” przyczyn (np. nie przestrzegano procedur), do poszukiwania drugiego i trzeciego dna, nie jest łatwe. Wymaga to silnej woli, chęci i zapału do wykorzystania takich narzędzi, które pozwolą wyciągnąć z porażki właściwe nauki i zastosować odpowiednie działania korygujące. Dlatego tak ważne jest stałe motywowanie pracowników, o czym wspomina norma ISO 9004:2009 w p. 6.3.3 Zaangażowanie i motywacja ludzi.

Jednym ze sposobów są zespoły interdyscyplinarne złożone z pracowników o różnych umiejętnościach, którzy są w stanie spojrzeć na problem z różnych perspektyw.

Warto korzystać z takiego rozwiązania szczególnie w przypadku niepowodzeń wynikających ze złożoności systemów, które są zwykle efektem wielu zdarzeń w różnych działach, pionach funkcyjnych lub na różnych poziomach struktury organizacyjnej. Chcąc zrozumieć, co się naprawdę stało i znaleźć skuteczną metodę zapobiegania podobnym niepowodzeniom w przyszłości, trzeba otwarcie dyskutować o błędach i szczegółowo przeanalizować je w zespole.

Katastrofę wahadłowca Columbia rozpatrywał przez długie miesiące zespół składający się z wybitnych fizyków, inżynierów, ekspertów lotnictwa, oficerów marynarki wojennej i astronautów. W trakcie analizy wykazano nie tylko oczywistą przyczynę – oderwanie się fragmentu pianki izolacyjnej od zewnętrznego zbiornika i uszkodzenie krawędzi natarcia skrzydła wahadłowca podczas startu – ale też dotarto do drugiego dna, „praprzyczyny problemu”. Sztywna hierarchia i kultura organizacyjna, surowo, aby nie powiedzieć obsesyjnie, przestrzegająca harmonogramu lotów wahadłowców, praktycznie zamknęła usta inżynierom – dopuszczano ich do głosu w każdej sprawie, z wyjątkiem tych, co do których mieli uzasadnione wątpliwości i solidne kontrargumenty.

Największe wyzwania stoją przed przedsiębiorstwem w sferze eksperymentowania. Trzeba zadać sobie naprawdę dużo trudu, aby przeprowadzających doświadczenie pracowników nauczyć, kiedy powinni się poddać. Dział badań i rozwoju często kontynuuje nieudane projekty znacznie dłużej, niż jest to uzasadnione z naukowego i ekonomicznego punktu widzenia. Choć intuicja podpowiada inżynierom i naukowcom, że projekt ma fatalne wady, często formalna decyzja o uznaniu projektu za niepowodzenie zapada z wielomiesięcznym opóźnieniem.

Paradoksalnie sukces może również stać się źródłem porażki. Nastąpi to wówczas, gdy hamuje proces uczenia się zarówno poszczególnych jednostek, jak i całego przedsiębiorstwa. Kiedy wszystko idzie dobrze, nie zawsze czuje się potrzebę sprawdzania, dlaczego tak się dzieje. Tymczasem okazuje się, że nawet wtedy, gdy zwycięstwo mamy już w kieszeni, powinno się zbadać przyczyny sukcesu z taką samą dokładnością, z jaką należy analizować przyczyny porażek.

Dobrym przykładem, dlaczego warto tak postępować, jest pewna firma biotechnologiczna, która stanęła przed problemem poważnego braku mocy produkcyjnych, niezbędnych do wytworzenia odpowiedniej ilości nowego, niezwykle istotnego produktu. Dokładnie w tym samym czasie, kiedy okazało się, że nie poradzi sobie z zaspokojeniem popytu na produkt, jej kierownictwo dowiedziało się o wystawieniu na sprzedaż fabryki konkurenta. Tak szczęśliwy traf pozwolił firmie kupić moce produkcyjne, których tak bardzo potrzebowała.

Nowy produkt, wprowadzony na rynek w odpowiedniej ilości, okazał się wielkim sukcesem. Zamiast cieszyć się szczęśliwym obrotem sprawy i szybko przejść do bieżących zadań, kierownictwo postanowiło zbadać, dlaczego wprowadzenie produktu na rynek tak się udało.

W trakcie analizy podkreślono znaczącą rolę szczęśliwego przypadku. Kiedy jednak przyjrzano się bliżej powodom słabości firmy, wyszło na jaw, że procesy prognozowania popytu i planowania mocy produkcyjnych funkcjonowały nieprawidłowo.

Poszukiwanie źródeł sukcesu może też naprowadzić na ślad działania rozmaitych czynników, trudnych do odtworzenia lub wręcz niepożądanych, w przypadku prostego kopiowania ich w innych okolicznościach. Podczas realizacji jednego z projektów zespół odpowiedzialny za opracowanie programu komputerowego dla skomplikowanego systemu elektronicznego był tak opóźniony względem harmonogramu, że wprowadzenie na rynek produktu – co miało dla firmy znaczenie strategiczne – stanęło pod znakiem zapytania. Tylko dzięki dwukrotnemu zwiększeniu liczebności zespołu i wydłużeniu godzin pracy do osiemdziesięciu tygodniowo, udało się ukończyć program, dosłownie w ostatnim momencie.

Okazał się on wielkim przebojem rynkowym, a mimo to firma przeprowadziła szczegółową ocenę zakończonego projektu. Zespół programistów zebrał pochwały za zaangażowanie, ale w ogólnej ocenie wypunktowano bardzo poważne uchybienia procesowe, które wymagały szybkiego podjęcia działań korygujących.

Jak wynika z powyższych przykładów, sukces jest efektem współdziałania wielu rozmaitych czynników, niezależnych ani od jakości produktów czy usług, ani od decyzji kadry menedżerskiej.

Sukces należy traktować również, jak zalążek przyszłych zwycięstw. Dlatego najpierw należy go dobrze zrozumieć.

Dobrze ilustruje to przykład Seve’a Joba. Podjął on decyzję o wprowadzeniu na rynek iPhone’a, wyciągnął naukę z tego doświadczenia i wykorzystał wiedzę zdobytą podczas wprowadzania na rynek iPada. Ze względu na porażkę palmtopa, Newton w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, Jobs, i jego współpracownicy z Apple’s z pewnością obawiali się wprowadzenia na rynek iPada. Wykonali zatem manewr uznany za genialny w swojej prostocie: stwierdzili, że na aktualnym rynku smartfonów łatwiej będzie sprzedać telefon dotykowy i za pomocą iPhone’a stworzyli sobie idealne warunki do poszerzania wiedzy o urządzeniach dotykowych i do dalszego doskonalenia produktu.

4.5. Zasoby naturalne

Dla znaczącej liczby firm energia jest zasobem kluczowym. Od dostępu do niej zależy sprawność całego łańcucha wartości, począwszy od logistyki, przez działania operacyjne, na usługach posprzedażnych skończywszy.

Niemal wszyscy zgadzają się obecnie, że silne uzależnienie gospodarki od paliw kopalnych takich, jak węgiel kamienny, węgiel brunatny, ropa naftowa, gaz ziemny, które nie są surowcami odnawialnymi, nie zapewni zrównoważonego rozwoju i przyczynia się do globalnego ocieplenia klimatu, który może mieć bardzo niekorzystny wpływ nie tylko na sposób prowadzenia biznesu, ale na życie ludzi w ogóle. Dodatkowo wyczerpujące się rezerwy zasobów naturalnych w połączeniu ze wzrastającym popytem na energię elektryczną i zmianami klimatycznymi już spowodowały konieczność wprowadzenia zmian w sposobie myślenia o efektywności energetycznej i odnawialnych źródłach energii.

Zwracają na to uwagę również autorzy normy ISO 9004:2009. W p. 6.8 Zasoby naturalne czytamy:

„Dostępność zasobów naturalnych jest jednym z czynników, które mogą wpływać na trwały sukces firmy i zdolność do spełniania wymagań jej klientów i innych stron zainteresowanych.

Zaleca się, aby firma rozważyła ryzyko i możliwości związane z dostępnością i wykorzystaniem energii i zasobów naturalnych w krótkim i długim okresie (…)”.

Aby poczynić postępy w dbałości o środowisko naturalne w takich kwestiach, jak zużycie wody i energii oraz produkcja odpadów w obrębie łańcucha dostaw, firmy muszą zrozumieć, że są częścią większego systemu.

Zaczną traktować te kwestie serio dopiero wtedy, gdy uwierzą w ich strategiczne znaczenie, w to, że będą kształtować działalność firmy w przyszłości.

Firma nie dokona jednak postępu w obszarze ekologii, jeśli pracownicy będą prezentować podejście, że racją bytu firmy jest maksymalizacja zwrotu z zainwestowanego kapitału, a najważniejsze są krótkookresowe wyniki finansowe.

Ray Anderson, prezes firmy Interface, jednego z największych na świecie producentów wykładzin i wyposażenia wnętrz, pod wpływem nawoływań do zrównoważonego rozwoju już w latach dziewięćdziesiątych XX wieku postanowił uczynić ze swojej spółki przedsiębiorstwo, które będzie prowadzić działalność, nie szkodząc naturze. Tak powstała „Misja – Zero” – program zakładający zmniejszenie do zera do 2020 roku wykorzystania paliw kopalnych w prowadzeniu działalności na rzecz energii odnawialnej i całkowitą eliminację produkowanych odpadów.

W ciągu kilkunastu lat Ray Anderson przekształcił swoją firmę w najmniej zależne od dostaw ropy przedsiębiorstwo w branży. Zmniejszył dzięki temu emisję gazów cieplarnianych o 82%. Kiedy dziś jego rywale martwią się wahaniami cen ropy, zarząd Interface prawie w ogóle się tym nie przejmuje.

Przykład firmy Interface jest najlepszym dowodem na to, że przedsiębiorstwa, które szybko podejmą zdecydowane działania, zwiększające ich efektywność energetyczną, mogą uzyskać znacząca przewagę nad rywalami.

Ocieplenie klimatu stawia organizacje biznesowe przed wyzwaniem polegającym na konieczności sprostania faktycznym i planowanym decyzjom urzędów regulacyjnych, ale także pod dużą presją społeczną. Organizacje biznesowe obarczane często największą odpowiedzialnością za zmiany klimatyczne muszą brać pod uwagę potrzeby stron zainteresowanych, w tym konsumentów, organizacje pozarządowe, media, działaczy akademickich, wpływowe osobistości. Wszyscy wyrażają oczekiwania wobec przedsiębiorstw i mogą znacząco wpłynąć na ich wizerunek.

Brak przemyślanego podejścia do kwestii energetycznych, powodujący negatywny wpływ firmy na otoczenie, jest dzisiaj niezwykle trudny do ukrycia. Organizacje pozarządowe publikują na ten temat rankingi i nieustannie edukują konsumentów przez kampanie społeczne.

Zagrożenie negatywnymi reakcjami ze strony interesariuszy jest szczególnie duże w branżach silnie związanych ze środowiskiem naturalnym lub wysoce konkurencyjnym, gdzie lojalność wobec marki stanowi istotny element wartości firmy. Dlatego niektóre firmy czynniki zagrażające reputacji starają się przekształcać w szanse biznesowe.

Przykład

Obniżenie zużycia energii

 

Używamy plików cookie, żeby ciągle poprawiać jakość witryny.
Dowiedz się więcej.