Pełny artykuł dostępny dla abonentów!

Od kontekstu organizacji do procesów – aspekty praktyczne na przykładzie PolskiBus.com

31.10.2019, , Źródło: Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o.

Kontekst organizacji jest etapem przejściowym do określenia, w jakim zakresie system zarządzania jakością firmy będzie spełniał potrzeby i oczekiwania jej klientów, do doprecyzowania grupy docelowej, do ustalenia ryzyk i szans dla poszczególnych procesów, do wybrania tych procesów, które bezpośrednio zagrażają niespełnieniu potrzeb wybranej grupy klientów, do ustalenia działań, które zminimalizują prawdopodobieństwo, że te ryzyka się pojawią lub wzmocnią szanse. Z powyższego wynika, że kontekst organizacji jest bardzo ważnym ogniwem w systemie zarządzania jakością. Od tego, na ile dokładnie uda się go określić, zależy m.in. efekt końcowy, tj. ilu klientom produkty i/lub usługi oferowane przez firmę w ramach jej systemu faktycznie zaspokoją ich potrzeby lub rozwiążą konkretny problem, z którym się zmagają.

Pojęcie „kontekst organizacji“ nie został opracowany specjalnie na potrzeby ISO 9001, jak w przypadku „risk-based thinking“ (z ang. Myślenie oparte na ryzyku). Zaczerpnięto je z dziedziny zarządzania przedsiębiorstwem. Używano go już wcześniej, zanim w 2015 r. wprowadzono do ww. standardu. W normie ISO 9000:2015 „System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia“ w uwadze 3 do p. 3.2.2 „Kontekst organizacji“ zapisano:

w języku angielskim ta koncepcja jest często określana jako „środowisko biznesowe“, „otoczenie organizacji“, czy „ekosystem organizacji“. Proponuję, aby ten termin rozumieć właśnie w taki sposób. W artykule „Kontekst organizacji – p. 4 normy ISO 9001:2015“ opublikowanym w dn. 16.11.2015 r. wymieniłam rodzaje otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, które należy rozważyć, aby spełnić wymaganie 4.1 „Zrozumienie organizacji i jej kontekstu“.

ISO 9001 z 2015 r., poprzez ustawienie wymagań w ściśle określonym porządku, narzuca kolejność postępowania. Z kolei, na rynku działają firmy, które nie mając certyfikatu na zgodność z tą normą, odnoszą sukcesy. W niniejszym artykule porównuję sposób postępowania jednej z takich spółek z kolejnością działań, jakie podpowiadają autorzy normy ISO 9001. Sprawdzę, czy ta kolejność zgadza się z praktyką świetnie prosperujących przedsiębiorstw. Innymi słowy zweryfikuję, czy warto podążać tą drogą, zamiast iść na skróty.

Do porównania wybrałam spółkę Souter Holdings Poland. Jej prezes Brian Souter - szkocki milioner z wieloletnim doświadczeniem w branży transportowej, rozpoczął w czerwcu 2011 r. w Polsce działalność pod stworzoną od podstaw marką PolskiBus.com. Dzięki temu, że zaoferował swoim klientom nową wartość – wysoką jakość w korzystnej cenie – po dwóch i pół roku sprzedał prawie pięć milionów biletów. Przewoźnik obsługiwał 16 tras krajowych, docierając do dwudziestu miast na terenie Polski oraz do pięciu europejskich lokalizacji: Berlin, lotnisko Berlin Schoenefeld, Bratysława, Praga i Wiedeń.

Na końcu artykułu wyjaśniam, dlaczego kilka lat później jego czerwone piętrowe autokary zniknęły z polskich i europejskich tras oraz co to ma wspólnego z kontekstem organizacji.

W lutym 2014 r. Brian Souter tak wyjaśniał swój sukces: „Zaspokoiliśmy potrzeby oraz oczekiwania, które wśród naszych klientów istniały od lat. Naszą przewagą jest wciąż stała oferta wartości, niezmienna w przypadku każdego kursu, dzięki czemu klienci mają pewność otrzymania usługi na oczekiwanym poziomie…Nasze credo pozostanie niezmienne – chcemy przewozić ludzi szybko, tanio i komfortowo…“

Przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu inwestycji w Polsce i w trakcie jej realizacji kierownictwo Spółki podjęło szereg działań w określonej kolejności. Dopasowałam je do poszczególnych wymagań normy ISO 9001:2015.

  1. Najpierw ustalili, jaki rodzaj działalności w Polsce chcą prowadzić i jakie cele strategiczne chcą osiągnąć.
  2. Wybrali wstępnie grupę docelową – odniesienie do normy ISO 9001:2015 p. 1 „Zakres“.
  3. Przeanalizowali bardzo dokładnie, co się dzieje w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, innymi słowy, określili, jaki wówczas był kontekst, w jakim Spółka miała działać (kontekst organizacji), zrobili dokładną analizę SWOT, tj. ustalili, które czynniki wewnętrzne i zewnętrzne mogą wpłynąć pozytywnie na spełnienie przez PolskiBus.com potrzeb swoich klientów, a które z nich mogą wpłynąć negatywnie – które czynniki kontekstu organizacji pomogą im spełnić potrzeby i oczekiwania ich klientów, a które mogą im w tym przeszkodzić – odniesienie do normy ISO 9001:2015 p. 4.1 „Zrozumienie organizacji i jej kontekstu“.
  4. Ustalili istotne strony zainteresowane – jacy gracze są na rynku, na który chcą wejść, kto z nich może im pomóc w prowadzeniu działalności i osiągnięciu założonych celów biznesowych, a kto może im w tym przeszkodzić; poznali, czego każdy z nich chce, ustalili, z kim będą konkurować, jakie są mocne i słabe strony wybranych konkurentów - odniesienie do normy ISO 9001:2015 p. 4.2 „Zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych“.
  5. Doprecyzowali grupę docelową – na jakiej dokładnie grupie docelowej będą się skupiać oraz doprecyzowali zakres działalności, jaką będą prowadzić w Polsce – odniesienie do normy ISO 9001:2015 p. 4.3 „Określenie zakresu systemu zarządzania jakością“.
  6. Dopiero na podstawie wyników dogłębnej kompleksowej analizy warunków, w jakich będą prowadzić swoje usługi i po ustaleniu, czego potrzebują, aby udało im się osiągnąć założone cele, opracowali sposób, w jaki chcą to zrobić – innymi słowy dopiero wtedy zaprojektowali swoje procesy, określili potrzebne zasoby, oszacowali ryzyka niespełnienia potrzeb swoich klientów i nieosiągnięcia celów, a następnie wybrali sposób, w jaki tego unikną – odniesienie do normy ISO 9001:2015 p. 4.4 „System zarządzania jakością i jego procesy“, rozdział 7. „Wsparcie“, rozdział 6. „Planowanie“.

Każda decyzja, jaką podjęli i każdy zakup był przemyślany pod kątem przybliżenia firmy do osiągnięcia założonych celów biznesowych dzięki zdobyciu zadowolenia klientów.

Z powyższego wynika, że postępowanie spółki Souter Holdings Poland jest tożsame z kolejnością wymagań zapisanych w normie ISO 9001.

Cel systemu zarządzania jakością jest zapisany w p. 1 „Zakres“ o następującej treści:

W niniejszej Normie Międzynarodowej wyspecyfikowano wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, gdy organizacja

a) pragnie wykazać zdolność do stałego dostarczania wyrobów i usług spełniających wymagania klienta i mających zastosowanie wymagań prawnych i regulacyjnych, i

b) dąży do zwiększenia zadowolenia klienta przez skuteczne stosowanie systemu, łącznie z procesami dotyczącymi doskonalenia systemu i zapewnienia zgodności z wymaganiami klienta i wymaganiami mającymi zastosowanie przepisów.

Wszystkie pozostałe wymagania normy ISO 9001:2015 od p. 4.1 „Zrozumienie organizacji i jej kontekstu“ do 10.3 „Ciągłe doskonalenie“ służą do osiągnięcia celu systemu zarządzania jakością, tj. spełnienia wymagania p. 1 „Zakres“.

Ważne jest, żeby nie operować ogólnikami, typu „klient“ , „produkt“, „usługa“, „zadowolony klient“. Należy te ogólne zwroty skonkretyzować. Można to zrobić podstawiając konkretne informacje do treści wymagania w p. 1 „Zakres“. Najlepiej wybrać do podstawienia taki wyrób lub usługę oraz klienta, które wynikają ze strategii firmy. Dopiero teraz można przejść do określania kontekstu organizacji. Dokładnie tak samo postąpiła spółka Souter Holdings Poland. To jest jednocześnie świetny przepis na powiązanie systemu zarządzania jakością z biznesem firmy.

Oto wypowiedź Prezesa spółki: „…Stały za nami doświadczenie, kapitał i technologia. To dzięki nim wykorzystaliśmy szansę, jaką stwarzał rynek, i zaspokoiliśmy potrzeby oraz oczekiwania, które wśród naszych klientów istniały od lat. Naszą przewagą wciąż jest stała oferta wartości, niezmienna w przypadku każdego kursu, dzięki czemu klienci mają pewność otrzymania usługi na oczekiwanym poziomie…“

W dalszej części artykułu wymienione zostaną przykłady konkretnych działań, jakie spółka podjęła, wchodząc w 2011 r. na polski rynek usług transportowych, w kolejności, która odpowiada umiejscowieniu odpowiadającym im wybranym wymaganiom normy ISO 9001. Te przykłady nie są kompletne. Pochodzą z trzech artykułów dotyczących działalności spółki Souter Holdings Poland i marki PolskiBus.com. Jej autokarami miałam okazję kilkakrotnie podróżować.

Etap: Wybór klientów

USŁUGA: Dalekobieżne usługi przewozów autokarowych

KLIENCI – wstępny wybór:

  • pasażerowie planujący dłuższą podróż, korzystający dotychczas z samochodów osobowych i ci, którzy nie podróżowali do tej pory z powodu braku dla nich oferty;

  • PolskiBus.com postanowił stać się dla nich przewoźnikiem pierwszego wyboru;

  • spółka postanowiła wyróżnić się na rynku wysokim standardem usług i niskimi cenami.

CEL BIZNESOWY – Minimalizacja kosztów i maksymalizacja zysków

Pod kątem powyższego celu zebrano dodatkowe informacje dotyczące ich klientów, tym razem pod kątem zaprojektowania procesów sprzedaży, obsługi klienta, komunikacji z klientem. Na tej podstawie doprecyzowali swoją grupę klientów, których potrzeby będą chcieli spełniać:

„…Naszą grupą docelową są głównie mieszkańcy dużych miast lub osoby w tych miastach często przebywające, a z wielu badań wynika, że do tej grupy należą zarówno użytkownicy Internetu i urządzeń mobilnych, jak i osoby chętnie dokonujące zakupów w sieci. Założyliśmy więc, że docelową grupą klientów PolskiBus.com będą osoby korzystające z sieci i dobrze się w niej poruszające, ewentualnie mogące poprosić o pomoc kogoś bliskiego…“

Następnie znaleźli sposób na spełnianie potrzeb takich klientów: „…Dlatego zdecydowaliśmy się na sprzedaż biletów i obsługę przez kanał internetowy, który umożliwiał faktyczną i natychmiastową rezerwację miejsca, co oznacza gwarancję przejazdu…“

Sposób, w jaki spełniają potrzeby klientów : „…Cały proces sprzedaży i obsługi posprzedażowej jest wygodny dla klientów, gdyż odbywa się bez konieczności wcześniejszego czy późniejszego pojawienia się na dworcu czy w kasie przy okienku…“

Wyniki: „…Jak się okazało te założenia doskonale sprawdziły się w praktyce. Olbrzymia liczba biletów nabywana jest za pośrednictwem naszej platformy, a tylko 3% sprzedaży obsługiwane jest w tradycyjnych kasach…“

W efekcie spółka zdobyła ogromną przewagę rynkową i ograniczyła koszty związane z obsługą klientów.

Etap: Określenie celów i zadań do ich realizacji

Znaleziono kilka obszarów, w których spółka mogła szybko zdobyć przewagę konkurencyjną.

Połączono model biznesowy tanich linii lotniczych i linii luksusowych. Dzięki temu stworzono innowacyjny model, który łączy niskie koszty z wysoką jakością, tworząc markę PolskiBus.com.

Są to trzy obszary, stanowiące jednocześnie trzy cele do realizacji:

  1. efektywne wykorzystanie zasobów;
  2. maksymalne wykorzystanie nowych technologii w celach sprzedażowych i komunikacyjnych;
  3. ponadprzeciętna jakość usług.

Zadania do realizacji celów są dopasowywane do poszczególnych procesów – najpierw ustalono zadania, które mają doprowadzić do spełnienia potrzeb klientów, a potem przypisano każde z tych zadań do odpowiedniego procesu.

CELE:

Cel 1: maksymalizacja liczby pasażerów

Osiągnięcie jak największej liczby pasażerów w każdym autobusie

Zadania:

  • oferowanie pasażerom ceny od 1 zł, działając zgodnie z zasadą „first minute“ (z ang. Im szybciej, tym lepiej);

  • dobór odpowiednich zasobów:

    • - kupno większych, piętrowych autobusów o niskim zużyciu paliwa,
    • - zwiększenie liczby miejsc z 72 do 89 w każdym autobusie.

Cel 2: ograniczanie liczby pustych miejsc w autokarach

Miernik: koszty/ jednego pasażera

Zadania:

  • elastyczna polityka cenowa – sprawdzona w niskokosztowych liniach lotniczych;

  • dopasowanie poziomu cen do zachowania klientów;

  • zmiana cen w czasie (w okresie niskiego obciążenia oferowanie niskich cen, wysokie ceny w okresach wysokiego obciążenia); dzięki temu przy wczesnych rezerwacjach ceny mogły się zaczynać od 1 zł + 1 zł opłaty rezerwacyjnej.

Cel 3: Efektywność kosztowa

Wysoka wydajność autokarów podczas intensywnej eksploatacji

Zadania:

  • autokary muszą na siebie zarobić, więc są w trasie prawie bez przerwy;

  • autokary zatrzymują się w ciągu doby na dwie-trzy godziny, zjeżdżając do bazy; wtedy następuje sprzątanie, tankowanie, uzupełnianie przedmiotów niezbędnych do kontynuowania jazdy przez kolejne dwadzieścia godzin.

PROCESY WSPIERAJĄCE: regularne serwisowanie, przeglądy techniczne przez wysokiej klasy specjalistów

Cel 4: Efektywność polityki zasobowej

Spójna i kompleksowa forma komunikacji i sprzedaży:

„…Postawiliśmy na Internet, który jest głównym medium wykorzystywanym w komunikacji i podstawowym kanałem sprzedażowym. Jesteśmy w tym obszarze konsekwentni od pierwszych dni naszej działalności, dlatego nasza marka PolskiBus.com jest zarazem adresem strony internetowej, będącej platformą komunikacyjną i sprzedażową..“

„Wykorzystujemy do tego celu przede wszystkim technologie i kanały internetowe – poczynając od kampanii w sieci, poprzez aktywność w mediach społecznościowych, ale sięgamy też po klasyczne kampanie ATL czy reklamę zewnętrzną, gdzie głównym nośnikiem reklam są powierzchnie naszych autobusów…“

Zanim spółka zdecydowała się na zainwestowanie w Polsce, przeprowadziła dogłębną analizę kontekstu organizacji.

„…Zanim podjęliśmy decyzję o rozpoczęciu inwestycji, długo zastanawialiśmy się, dlaczego żaden międzynarodowy duży gracz nie wszedł na rynek z kompleksową ofertą dalekobieżnych przewozów autokarowych. ..“

W tym celu przeprowadzono m.in. analizę SWOT.

CZYNNIKI:

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE:

  1. Czynnik ludzki
  2. trzydziestoletnie doświadczenie w działalności w biznesie przewozowym;
  3. dobre praktyki z MegaBus.com i StageCoach operującym w Wielkiej Brytanii, Kanadzie i USA;
  4. know-how;
  5. znajomość reguł współzawodnictwa na rynku regulowanych przewozów autokarowych;
  6. wiedza uzyskana z dogłębnej i kompleksowej analizy polskiego rynku przewozów autokarowych.

Czynnik wpływający pozytywnie – SZANSA

  1. Lokalizacja

„…Położenie geograficzne Polski – z centralnie umieszczoną stolicą i dużymi miastami położonymi blisko granic wydaje się być idealne dla rozwoju ekspresowych linii autobusowych oplatających cały kraj. Właśnie takie rozmieszczenie głównych miast spowodowało, że gdy rozważaliśmy kierunki inwestycyjne w kontynentalnej Europie, postawiliśmy na Polskę…“

„…Z punktu widzenia PolskiBus.com kuszący jest też układ geograficzny kraju z centralnie zlokalizowaną stolicą. Nasz rozchodzący się promieniście z Warszawy układ linii, który stale uzupełniamy, działa bardzo dobrze…“

Czynnik wpływający pozytywnie – SZANSA

CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE

CZYNNIK SPOŁECZNO-KULTUROWY

„…Polska to duży, 40-milionowy kraj z wciąż

 

Używamy plików cookie, żeby ciągle poprawiać jakość witryny.
Dowiedz się więcej.